HRBP在公司是怎樣的一種存在?

很久很久以前，HR還只是HR，BP還只是投資人說“商業(yè)計(jì)劃書”，而不是今天HR嘴里的“業(yè)務(wù)伙伴”。

那時(shí)，HR不需要上趕著去幫業(yè)務(wù)部門解決問題，業(yè)務(wù)部門也沒那么多事情需要HR出手。

但是，幾乎一夜之間，人力資源圈內(nèi)開始流行HR三支柱(BP、COE、SSC)，特別是HRBP，如果你是HR，不知道BP為何物，感覺要被時(shí)代拋棄一樣。

其實(shí)，HR三支柱或者叫“三駕馬車”，統(tǒng)統(tǒng)都不是本土制造。

可是，中國(guó)企業(yè)發(fā)展真的太快了，難怪連做HR的老外都驚呼在他們那里流行了幾十年的理念和工具，短短幾年就被中國(guó)HR模仿得淋漓盡致，什么人力資源外包，什么跨界管理……

不但如此，聰明的中國(guó)人還偶有創(chuàng)新，比如“Glocal(全球本土化)”一詞，既完美展示了HR的創(chuàng)造性，又巧妙傳遞了他們?cè)谶@方面的野心。

所以，BP不火是沒道理的。

根據(jù)2016年HRGO的調(diào)研，目前已超過25%的企業(yè)正在實(shí)踐HRBP，55%的HR正準(zhǔn)備或正學(xué)習(xí)HRBP。

HRBP概念的大熱，而實(shí)踐卻大冷，這中間有很多原因需要去反思的。

首先，我們先回想一下，企業(yè)為什么需要HRBP?

企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源部大多按照職能塊劃分團(tuán)隊(duì)的，例如招聘、薪酬、培訓(xùn)，各模塊進(jìn)行制度、流程、規(guī)范的編制，然后公布，形成公司的一項(xiàng)政策，從上而下的推行。

但是，推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現(xiàn)制度文件被掛在墻上，時(shí)間久了掉在地上，難以有效執(zhí)行。

為什么呢，因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)總覺得人力資源政策缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

怎么辦呢?老外們就想著“重新定義HR”，即重新去設(shè)計(jì)人力資源管理模式。

也就是說，HR不能純粹的按照模塊去分工，要按照角色來一分為三，這種變化更有助于提升HR與業(yè)務(wù)形成強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系。

在HR三支柱背景下，HR最重要一個(gè)特征，要增加用戶意識(shí)。

HRBP背后的三駕馬車，怎么分工的?

HRBP主要的定位在于用于挖掘業(yè)務(wù)的需求，提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的咨詢服務(wù)和解決方案，他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)和HR各領(lǐng)域知識(shí)。

尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的，也就是說，HRBP需要智囊團(tuán)了。

在這種情況下，就出現(xiàn)了HR COE(center of expertise)。

HR COE的角色是領(lǐng)域老師，類似于HR的技術(shù)老師，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，定位與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。

顯然，HRBP不好挖掘培養(yǎng)，COE更是極度稀缺。

同時(shí)，如果希望HRBP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。

這就出現(xiàn)了HR SSC (HR shared service center)。

HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們最重要的作用，幫助HR BP和HR COE從事務(wù)性工作解脫出來。

簡(jiǎn)單的說，如果沒有SSC和COE幫助BP做支柱，靠HRBP單槍匹馬搞定業(yè)務(wù)太異想天開了。

COE如同咨詢機(jī)構(gòu)，每個(gè)人都是某個(gè)模塊老師，能夠可以根據(jù)業(yè)務(wù)和BP需要，做出專業(yè)方案。他們精深，但不寬闊。

SSC如同服務(wù)大廳，凡是能夠通過資源整合，提升組織效率的事宜，均由這個(gè)部門來負(fù)責(zé)。

HRBP呢?這個(gè)角色是連接人力資源與業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵紐帶，因此，這個(gè)崗位的人關(guān)鍵要懂業(yè)務(wù)，又要懂點(diǎn)專業(yè)，用人力資源專業(yè)幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，才是其根本價(jià)值。

►所有組織都適合HRBP嗎?

我的回答是：NO。

管理中的跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，在一窩蜂地建HRBP崗位，卻不知該崗位的特殊性。

首先，如果一個(gè)集團(tuán)化尤其業(yè)務(wù)多元化的公司，更適合用HRBP。

原因是每個(gè)業(yè)務(wù)都有自身特點(diǎn)，人力資源管理的方式原則上不能一概而論，因此需要不同的管理方式來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的人力資源需要。

而人力資源是一個(gè)專業(yè)的崗位，且人力資源在組織中一般都是垂直管理的模式，在專業(yè)管理一體化的同時(shí)，需要理解業(yè)務(wù)，才能真正對(duì)癥下藥，引入有價(jià)值的人力資源管理模式，幫助業(yè)務(wù)解決問題。

如果人力資源只會(huì)“玩”自己的專業(yè)，不能幫業(yè)務(wù)解決問題，那么這個(gè)崗位根本沒有存在的價(jià)值!

到底，哪些組織更適合設(shè)置HRBP角色?

縱觀人力資源發(fā)展模式以及人力資源組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展模式，不難看出，其實(shí)組織機(jī)構(gòu)的演變與人力資源發(fā)展的成熟度相關(guān)。

原則上，初創(chuàng)企業(yè)、單一業(yè)務(wù)型企業(yè)，使用職能制的組織結(jié)構(gòu)來支撐企業(yè)的發(fā)展即可，不必要設(shè)置HRBP，徒有其表而已。

而對(duì)于成熟企業(yè)，業(yè)務(wù)模式趨于復(fù)雜，采用矩陣事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)的，應(yīng)當(dāng)考慮HR三駕馬車轉(zhuǎn)型，設(shè)置HRBP是順勢(shì)而為。

設(shè)置HRBP的根本目的不應(yīng)是跟風(fēng)，而是考慮到，當(dāng)組織規(guī)模過大，或業(yè)務(wù)模式多樣性，我們已經(jīng)很難用一套人力資源管理模式去支撐組織發(fā)展的需要。

這時(shí)既需要統(tǒng)一化，也需要差異化，HRBP設(shè)置目的是為了解決問題。

組織管理與發(fā)展的核心就是找目標(biāo)、找現(xiàn)狀、找差距、尋路徑，要改善。

因此，人力資源無論組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)還是管理模式的選擇，其目的一定和組織發(fā)展的目標(biāo)相關(guān)，只有這樣，這個(gè)角色才更好地深入并理解業(yè)務(wù)，不被人力資源的事務(wù)所羈絆。

►BP，到底是業(yè)務(wù)的人，還是HR的人?

HRBP與傳統(tǒng)HR最大的區(qū)別就是要求HRBP對(duì)業(yè)務(wù)有深入的了解。

當(dāng)然，HRBP首先要成為一個(gè)HR，角色不能混淆。

只有當(dāng)你已經(jīng)有足夠的HR知識(shí)和技能，至少你能了解人力資源六大模塊的不同作用后，知道HR常見的容易發(fā)生的問題，在幫助業(yè)務(wù)部門解決人資方面的各種問題不犯怵，你才有資格在業(yè)務(wù)問題上持續(xù)發(fā)力。

一名傳統(tǒng)HR要想懂業(yè)務(wù)，最好的辦法就是掄起胳膊自己去試一試，畢竟砍一百棵樹才會(huì)知道磨刀是多么重要的事。

只有你知道業(yè)務(wù)部門在什么樣的工作場(chǎng)景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業(yè)務(wù)部門需要什么樣的人。

只有你把業(yè)務(wù)部門目標(biāo)當(dāng)做自己的目標(biāo)，設(shè)身處地的進(jìn)入業(yè)務(wù)工作界面，切實(shí)地解決業(yè)務(wù)部門在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中遇到的問題，不管是業(yè)務(wù)問題，還是HR問題。

只有這樣，你才能和業(yè)務(wù)部門有更多的共同語言，建立彼此的信任。業(yè)務(wù)部門才會(huì)真正地把HRBP視為自己可以共進(jìn)退的伙伴。

沒有得到業(yè)務(wù)的信任和共識(shí)，HRBP是不大可能擁有真正的話語權(quán)和參與感的。

所以，如果你要成為BP，有兩個(gè)關(guān)鍵角色。

一是要成為翻譯官。

你既能把業(yè)務(wù)問題翻譯成HR問題去專業(yè)解決，也能把HR內(nèi)容通俗易懂的傳導(dǎo)給業(yè)務(wù)人員，這就是大家常說的作為業(yè)務(wù)部門和HR之間的橋梁。

翻譯官的專業(yè)職責(zé)在于，負(fù)責(zé)將業(yè)務(wù)部門在人力資源管理方面的個(gè)性化需求通過專業(yè)的人力資源管理技術(shù)或標(biāo)準(zhǔn)，清晰地表達(dá)出來，并主動(dòng)去尋求解決之道。

二是要成為實(shí)踐者。

也就是在實(shí)際工作中，HRBP的出發(fā)點(diǎn)是業(yè)務(wù)，而非HR。

工作思路也要是從what-how-why到why-how-what ，從你提供什么HR服務(wù)到業(yè)務(wù)部門需要什么HR服務(wù)。

一切以業(yè)務(wù)出發(fā)，人力資源管理專業(yè)知識(shí)是輔助工具，非工作主要內(nèi)容。

►你適合轉(zhuǎn)型做HRBP嗎?

HR轉(zhuǎn)型HRBP需要注意哪些?

“三十歲前不要考慮。”

大咖一句話道出了轉(zhuǎn)型HRBP的困難程度。

作為HRBP，你不僅需要是一名合格的HR，還要對(duì)業(yè)務(wù)有足夠的了解。這種雙重角色的蓄力顯然不易。你想，如果你沒有時(shí)間的積淀和積累，部門leader憑什么聽一個(gè)“黃毛丫頭”的?

如果沒到三十歲，那就算了嗎?

當(dāng)然不!

就像文中說的一樣，不懂業(yè)務(wù)就去“前線”試一試;部門leader不信任，要用時(shí)間和經(jīng)歷證明自己，畢竟業(yè)務(wù)部門也有很多比你年輕的人。

畢竟，人生沒有白走的路，每一步都算數(shù)。從初做者到有經(jīng)驗(yàn)者，再到骨干、資深者、老師，一步一個(gè)腳印。

環(huán)球網(wǎng)校小編友情提示：以上是環(huán)球網(wǎng)校HRBP頻道為您整理的HRBP在公司是怎樣的一種存在?對(duì)于想要參加HRBP考試的小伙伴們，本網(wǎng)站會(huì)小編會(huì)及時(shí)更新相關(guān)考試信息，請(qǐng)大家持續(xù)關(guān)注環(huán)球網(wǎng)校HRBP頻道。