HRBP如何了解業(yè)務(wù)問題并立足人力資源的范疇開展工作

績效管理的核心目標是人均效能最大化，也就是用少的人辦成多的事。在看待如何提升業(yè)務(wù)部門的績效水平這個問題時，不能簡單的去看績效的結(jié)果，還要去看績效的過程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能對癥下藥，不造成誤診。人力資源的工作的價值就在于幫助業(yè)務(wù)部門去發(fā)現(xiàn)、診斷、協(xié)助改善影響人均效能的可能因素，回到人力資源管理范疇內(nèi)，使用人才、激勵、文化、配置、培訓(xùn)發(fā)展等手段解決績效問題。

一、業(yè)務(wù)部門管理中容易出現(xiàn)的問題

1、缺乏目標和計劃體系，負責人靠經(jīng)驗管理，不能形成PDCA閉環(huán)，既當運動員又做裁判;

2、對員工的管理一刀切，不進行區(qū)分或者在使用上有錯位現(xiàn)象，比如讓新人承擔核心工作，能力強的員工做操作性工作;

3、部門負責人的履職存在偏差，有時會偏離公司設(shè)定的核心目標和任務(wù)，或者選擇性的履職，出現(xiàn)出工出力不出績效的情況;

4、不善于做績效分析，對出現(xiàn)的績效問題束手無策，找不到原因，或者找錯原因，不能對癥下藥;

5、不善于或不使用或錯誤使用激勵手段，在工資、獎金、團建、工作及人員調(diào)整等方面不能獎優(yōu)罰劣;

二、人力資源工作對于業(yè)務(wù)績效的價值

1、建立目標與計劃管理體系，沒有職責空白，每一項職責都有目標、有任務(wù)、有標準、有考核、有人做;

2、識別關(guān)鍵人才，沒有人員浪費，核心職能應(yīng)該有能手和足夠的熟手在做，關(guān)鍵人才應(yīng)該放到核心崗位上，幫助做好核心人才配置，及時淘汰不需要的員工;

3、引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門全面和正確履職：從干部履職評估的角度促進業(yè)務(wù)部門全面履職的同時有所側(cè)重，確保核心工作不偏離KPI和重點工作目標;

4、使用一套方法論，以顧問的角色幫助診斷績效斷點，找到組織、流程和崗位層面影響績效的問題，并協(xié)助分析改善方案，做好教練，不要越俎代庖;

5、確保公正激勵，把部門的組織績效、費用、員工收入、人員調(diào)整實現(xiàn)聯(lián)動，倒逼部門和員工提升管理水平和人員能力，間接促動績效提升。

三、如何切入業(yè)務(wù)并發(fā)揮人力資源工作的價值

1、學習和理解業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容和流程

能夠聽懂業(yè)務(wù)的語言，了解業(yè)務(wù)的工作內(nèi)容，是判斷業(yè)務(wù)履職能力的前提，也是作為HRBP的基本前提，在某種程度上對業(yè)務(wù)的理解能力決定了對業(yè)務(wù)績效改善所能夠參與的深度。如何獲取這種能力，除了日常工作中與業(yè)務(wù)的接觸以外，更重要的是通過人力資源工作本身職責的履行去獲取，常見的手段有：

(1) 對部門負責人進行工作分析

(2) 對部門負責人進行履職訪談

(3) 參加業(yè)務(wù)部門的例會

(4) 學習業(yè)務(wù)部門的應(yīng)知應(yīng)會

(5) 跟蹤業(yè)務(wù)部門的目標計劃管理

(6) 關(guān)注集團和公司的各種與業(yè)務(wù)有關(guān)的公文(尤其是考核、通報、制度)

(7) 了解業(yè)務(wù)部門的工作模塊、任務(wù)、手段、流程、指標等，

2、進行工作分析，協(xié)同業(yè)務(wù)部門梳理部門和崗位說明書

許多業(yè)務(wù)部門在沒有建立部門管理標準之前，偏向于經(jīng)驗管理，缺乏清晰而細致的部門及崗位職責，人事在方法、工具、培訓(xùn)等方面與業(yè)務(wù)部門共同的進行工作分析，提供專業(yè)的支持，幫助完成業(yè)務(wù)部門工作梳理，使業(yè)務(wù)部門的工作職責清晰明了、目標明確，建立崗位說明書，是人事部門了解業(yè)務(wù)、切入業(yè)務(wù)，獲取業(yè)務(wù)部門認可的有效手段，另外產(chǎn)出的結(jié)果可以作為后期干部履職、績效評估的依據(jù)。

3、保持與業(yè)務(wù)部門溝通的頻度和質(zhì)量，建立信任關(guān)系

雖然通過制度的規(guī)定，可以強制業(yè)務(wù)部門配合人事部門完成了解和分析業(yè)務(wù)績效的要求，但這種純粹剛性的聯(lián)系不能保證溝通的真實性、深度、有效性，反而使業(yè)務(wù)部門容易敷衍，我們獲取不到有效的信息，因此與業(yè)務(wù)部門建立良好的關(guān)系更容易讓業(yè)務(wù)部門接受，也就是柔性的聯(lián)系是必不可少的。

(1)使用業(yè)務(wù)的語言與業(yè)務(wù)溝通，在溝通中不能自說自話，需要嘗試站在業(yè)務(wù)的角度去了解問題而不是監(jiān)管的角度去質(zhì)問業(yè)務(wù)，不要讓業(yè)務(wù)以為人事只針對結(jié)果做考核做通報;

(2)不越俎代庖，更多的從目標計劃、組織、流程、崗位、人員履職等方面分析績效問題，而在具體的業(yè)務(wù)策略、執(zhí)行、操作等層面少發(fā)表意見，尊重業(yè)務(wù)部門的權(quán)威。同時，人事本身要具備能力去幫助分析業(yè)務(wù)的問題;

(3)有目的、有結(jié)果的溝通，在與業(yè)務(wù)溝通之前做好功課，了解溝通問題的前因后果，每次溝通必然有目的，能夠幫助業(yè)務(wù)分析了解或者解決一個問題，同時在業(yè)務(wù)執(zhí)行上助力而不是給業(yè)務(wù)制造障礙。

4、掌握切入業(yè)務(wù)的時機，利用管理機制發(fā)揮人事的作用

以目標計劃管理的手段促進業(yè)務(wù)履職，以履職結(jié)果提升人事在績效分析和整改中的地位和作用。干部履職評估、績效考核、干部調(diào)整等是集團賦予人事的職責和權(quán)力，人力資源工作可以結(jié)合這些工作內(nèi)容作為契機直接切入對業(yè)務(wù)績效結(jié)果的考察，并提出改善建議，同時在目標計劃管理上與總經(jīng)辦協(xié)同，在部門目標制定中參與決策，在員工的日常工作計劃管理中主導(dǎo)，利用各種考核和激勵機制推動這幾項工作在實際結(jié)果中的落地。

(1)推動業(yè)務(wù)部門建立完善的PDCA管理循環(huán)和復(fù)盤機制，在年度、季度、月度目標制定時參與部門目標和計劃的制定，有建議權(quán);在各部門的日常計劃管理中主導(dǎo)員工的績效管理。

(2)通過季度評估、干部調(diào)整、干部履職等人事本職工作自然切入業(yè)務(wù)績效診斷的過程，了解干部履職的過程，在溝通中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的績效結(jié)果、業(yè)務(wù)履職、管理履職等方面的問題，反映出在績效在組織、流程、崗位三個層面的問題。

5、充分利用人才管理、文化、激勵等手段提升人事對績效的管理作用

建制度、樹標準，人事利用人才選用育留、激勵等手段對績效結(jié)果的應(yīng)用，可以有效的提升人事在業(yè)務(wù)管理上的發(fā)言權(quán)，從機制上保障人事對業(yè)務(wù)部門在績效管理中的作用?？梢詰?yīng)用的手段如目標計劃管理(績效標準)+賽馬機制(績效執(zhí)行)+復(fù)盤(績效分析和改善)+任命/晉升/調(diào)薪+團建)等。

幫助業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)績效問題，立足于人事的范疇進行解決，助推業(yè)務(wù)績效提升是人事工作的價值體現(xiàn)，在這個過程中人事干部扮演著多重角色，每一種角色的切換要適時適機，只有游刃有余的切換好角色、扮演好角色才能做業(yè)務(wù)績效助推的好伙伴!這些角色可以是規(guī)則參與制定者、賽馬裁判員、績效診斷顧問、團隊輔導(dǎo)員。

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