企業(yè)培訓如何賦能業(yè)務部門，我們如何做好HRBP?

當培訓越做越深入時，要想對業(yè)務起到強大的推動作用，勢必要走上業(yè)務解決方案的供應者的道路，做一枚真正的HRBP：有著其獨立性，既懂HR的知識又能理解業(yè)務，能夠識別業(yè)務部門的痛點，提供針對痛點等解決方案。

一談到企業(yè)培訓，大多數人眼前浮現出來的就是培訓老師在講臺上滔滔不絕地說，學員一個個在下面聽得如癡如醉，但聽完后結束，大家該干嘛還是干嘛，業(yè)績照樣上不去，工作效率照樣提升不了。

于是，大家都覺得培訓沒什么用，聽一場培訓的時間還不如我拿去聯系一個客戶，說不定還能成交一單。領導也覺得培訓對業(yè)務起不到支撐作用，不是自己想要的那種培訓。最后導致學員不滿意，領導也不滿意。

還有一種情況就是企業(yè)內部沒有培訓，尤其是對于創(chuàng)業(yè)性公司，培訓只是一個成本部門所以往往不會設立培訓部，而是找一些業(yè)務做得好的充當培訓者的角色，在企業(yè)內部給員工講心得，這樣的培訓往往是零散的、不系統化，不適合大眾化又浪費時間。

這種情況就會導致企業(yè)內部員工成長慢，最終因為在企業(yè)學不到系統化的知識而紛紛辭職。

以上兩種情況是企業(yè)培訓常出現的兩種狀態(tài)。那么，為何會出現這些情況?如何解決?如何做充分發(fā)揮培訓的作用，做真正的HRBP?請繼續(xù)看下去~~

造成以上情況，有兩方面原因

1 培訓管理者沒有真正了解培訓的需求

從學員需求出發(fā)

培訓管理者在組織一堂培訓之前，需要對學員的培訓需求進行調研，明確學員希望得到什么培訓，然后再去對學員的這些訴求進行調研，針對于這些訴求培訓管理者要去分析訴求是不是合理、這些訴求對支撐業(yè)務是否有相關性、是緊急重要需求還是重要不緊急需求。根據這些分析，將需求納入到培訓計劃中，組織培訓老師進行課程開發(fā)，然后進行課程實施。實施后進行課程評估，一般來說，多數采用的是柯氏四級培訓評估模型。這每一個環(huán)節(jié)都需要專業(yè)化的方法進行，從需求調研、需求評估、課程開發(fā)、課程實施、培訓評估，通過這一系統的方法去確保培訓是扣緊業(yè)務需求與學員需求的。

從戰(zhàn)略出發(fā)：

培訓除了從學員出發(fā)外，還需要從公司的戰(zhàn)略層面出發(fā)。通常而言，企業(yè)中崗位的職責和架構每一年都會發(fā)生改變。這些都是基于企業(yè)戰(zhàn)略的調整，培訓不能做到一勞永逸，即使是新員工入職培訓也不可能一招鮮吃遍天，所以分析以戰(zhàn)略為導向的能力需求就變得非常重要了。由于不同發(fā)展階段、不同崗位層級的員工在能力要求上存在差異，因此我們需要根據不同發(fā)展階段、崗位層級的要求差異，逐一劃分每個層級市場人員應具備哪些相應能力，這樣不同層級人員的能力就會呈現出層次性和連續(xù)性了，那么培訓就更加體系化了。首先我們必須明確在企業(yè)內部有著相同工作性質、相似工作能力要求的崗位集結起來，組成一個團體，我們稱為崗位族。接下來按照培訓的類別劃分為知識類、技能類、素養(yǎng)類及管理類，結合戰(zhàn)略、職業(yè)發(fā)展、崗位素質模型及說明，形成二維矩陣框架。這樣，一個非?；A的方向性框架就算形成了。

我們可以從框架中看到不同崗位族對應知識、技能、素養(yǎng)、管理類培訓課程體系的情況。當然進行這種培訓的前提是公司戰(zhàn)略明確，崗位任職資格明確，員工的職業(yè)發(fā)展通道明確。當員工的職業(yè)發(fā)展通道明確后，員工的學習通道就會打通。但這種培訓的前提是，企業(yè)內部管理有了一定規(guī)范性。通過這樣一種從公司戰(zhàn)略出發(fā)分析培訓需求，制作培訓計劃能夠很好地去推動公司整體戰(zhàn)略目標的實現，自然就能獲得領導的滿意。因此，當我們的培訓從學員需求出發(fā)結合公司戰(zhàn)略，制作出來的培訓計劃、進行的培訓組織與實施自然就很少會出現第一種情況。

2 學員本身素質能力不強

應屆畢業(yè)生中流傳著這樣一句話：如果你想畢業(yè)后飛速成長，那么請投身咨詢行業(yè)，請投身投行吧。對于很多應屆畢業(yè)生來說，一畢業(yè)就進入咨詢行業(yè)與投行就意味著在以別人十倍的速度在成長。但這只是你看到的一面而已，另一面是你沒有想過的這些行業(yè)面試的嚴格，層層面試，嚴格挑選，被挑選進入的人的素質就甩同屆的人幾條街。因為高素質的人培訓起來非?？欤瑵摿σ矡o限。培訓也是同樣的道理，素質能力不強的人，給予再多的培訓也無濟于事。因為他成長慢，思考少，不擅于學，培訓管理者在培訓的時候就會非常困難，即使是一堂非常實用的課程，學員聽了也起不到任何作用。而一個企業(yè)人員的整體素質是與企業(yè)薪資水平掛勾的，在大程度上薪資水平決定了一個企業(yè)的整體素質，這是培訓管理者無法改變的，需要的是人力資源招聘專員在同等薪資水平下招聘到更優(yōu)秀一點的人，這也是招聘專員能力的體現。這種情況往往出現在創(chuàng)業(yè)公司，因為創(chuàng)業(yè)公司難以吸引優(yōu)秀的人才，同時整體的薪酬福利與大企業(yè)難以抗衡。創(chuàng)業(yè)公司要想發(fā)展就必須引進優(yōu)秀的人才，否則公司在發(fā)展的過程中就會出現人才荒，出現未來的管理風險。

所謂的未來的管理風險，就是在企業(yè)采用了一種制度與策略，當時沒什么問題，但這些東西為未來埋下了一種隱患，這種隱患會隨著時間的推移慢慢地暴露出來，最后問題纏身。而這種情況如果想通過培訓解決人才荒的問題是微乎其微的。

培訓體系搭建還是關鍵業(yè)務、關鍵崗位的培訓

很多做培訓的職業(yè)經理人在進入一個企業(yè)的時候，首先會糾結于這樣一件事情——我到底是該在這個企業(yè)把整個的培訓體系做起來，還是只做關鍵業(yè)務的關鍵崗位的培訓?其實這主要取決于公司階段性需求與領導對于培訓的訴求與定位。

成熟型公司：

對于成熟性公司來說，無論是從任職資格還是職業(yè)發(fā)展通道都相對來說比較完善，所以在這種企業(yè)，培訓體系的搭建就是公司的需求。員工的學習通道、員工的成長路徑都有相應的規(guī)劃，除此之外培訓還要承擔企業(yè)文化的傳播。在這種情況下，企業(yè)內訓都是在整個培訓體系規(guī)劃下進行的。新員工入職培訓、崗前培訓、轉崗培訓、員工晉升培訓，內訓師隊伍的搭建，所有的培訓都按照步驟一步一步來，遵循一套良好的運轉機制。也正是有一套培訓機制在運轉，從而保障了培訓的高效性、科學性、循序漸進性。為什么會說循序漸進性呢，這其實是培訓管理者很少會公開說明的問題，一個企業(yè)的培訓不是說你把一個員工培訓得非常厲害，就是好的。企業(yè)培訓需要的是在針對于不同崗位，培訓員工在這個崗位上應該具備的知識與技能，比如說一個市場人員，就應該培訓他做市場所具備的知識與技能，而不應該去培訓他做管理者應該具備的知識與技能。因為一旦培訓了他做管理者應該具備的技能那么他就很難安心去做市場工作，整天思考的就是做管理，就導致人浮于事，不踏實做事。

但這不是說不培訓員工管理知識，而是要從一個普通員工中經過選拔，選拔出一些儲備人才，培訓其管理知識，讓其擔任管理者的角色。再者，如果說培訓讓整個企業(yè)的員工素質大大提升后，如果說企業(yè)的薪酬制度跟不上培訓的節(jié)奏，那將會導致一大批員工離職，畢竟翅膀硬了，不給我吃的，可以飛了。這其實也是為什么企業(yè)需要建立學習通道的一個原因。結合人力資源把控整個公司培訓的進程與效果是一個非常重要的環(huán)節(jié)，也是一個考驗。在此種情況下，一個良好的培訓運作體系是企業(yè)高穩(wěn)運行與人才梯隊建設的保障。

成長型公司：

成長型企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)型公司，打造培訓體系就有點像用寶馬車送快遞，浪費成本又不靈活。對于成長性企業(yè)，公司一切以盈利為目的，或者說得更難聽一點，就是以活下去為主要目的。創(chuàng)業(yè)公司戰(zhàn)略時常調整，公司人力資源管理存在很多不規(guī)范，任職資格沒有，職業(yè)發(fā)展通道不明晰，趕鴨子上架特別明顯，這是每一個成長型公司都存在的問題。培訓要想在企業(yè)里面發(fā)揮其作用，針對的應該是企業(yè)關鍵業(yè)務中的關鍵崗位的培訓。那什么是關鍵業(yè)務關鍵崗位?很簡單，一個企業(yè)靠什么業(yè)務才能活下去就是關鍵業(yè)務，而關鍵業(yè)務中的關鍵崗位就是在這條業(yè)務線上什么崗位最影響業(yè)務的成敗，這就是關鍵崗位。比如說，一個銷售軟件產品驅動型的傳統軟件公司，那么其關鍵業(yè)務就是銷售軟件產品，而決定產品能不能賣出的就是銷售員，那么培訓就是要針對銷售部門的銷售員。但一家處于市場開拓期的互聯網公司，其關鍵業(yè)務部就是市場部，但對于關鍵崗位卻不是市場人員，而應該是各地負責市場團隊的管理干部。因為這些干部才是影響一個團隊在一個區(qū)域開拓市場成敗的關鍵，所以其關鍵業(yè)務的關鍵崗位是市場部管理崗位，培訓應該重點針對這些崗位。

在成長型企業(yè)進行培訓實施時，很多培訓管理者會遇到這樣一個問題：業(yè)務部門的負責人對培訓寄托很大的希望，希望通過培訓解決業(yè)績問題，一旦培訓管理對業(yè)務部門的人進行了培訓，但業(yè)務部門的業(yè)績依舊沒見增長，就把責任歸咎于培訓沒有效果。對于很多剛走上管理崗位的人常會抱有此觀點，因為其對培訓不了解或者不知道怎么發(fā)揮培訓的作用。然而，第一，培訓不是立竿見影的東西，知識的傳授與使用是循序漸進的;第二，業(yè)務部門的業(yè)績增長是綜合因素的導致的，其最大的因素是團隊的管理與團隊的激勵。試想下，如果一場培訓能夠讓業(yè)績增長，那么業(yè)務部門的負責人就不需要了。所以在成長型公司，培訓主要要針對關鍵業(yè)務的關鍵崗位去進行培訓，同時在公司的高層領導要科學性地看待培訓，發(fā)揮培訓的作用。

解決方案供應者，內部業(yè)務咨詢顧問，做真正的HRBP

培訓是屬于人力資源管理六大模塊之一，很大程度上培訓是在人力資源的統籌下去運作的。當培訓越做越深入時，要想對業(yè)務起到強大的推動作用，勢必要走上業(yè)務解決方案的供應者的道路，而這就是現在非常流行的概念HRBP(HR BUSINESS PARTNER)。HRBP又稱為人力資源業(yè)務合作伙伴，而培訓者是最適合做HRBP的人選，因為他隸屬于人力資源，又是與業(yè)務部門走得最近的。

但很多人對HRBP的理解是企業(yè)派駐到各個業(yè)務或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協助各業(yè)務單元高層及經理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務單元的推行落實，協助業(yè)務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務單元各級干部的人力資源管理能力。

但其實HRBP更應該叫做HR+BP，他應該保持著高度的獨立性，也不應該把自己歸屬于人力資源，或者把其歸屬于業(yè)務部門。有些企業(yè)為了讓其更深入了解業(yè)務，于是就把HRBP設立在業(yè)務部，歸業(yè)務部門負責人領導，這種做法很容易導致HRBP失去其提供正確解決方案的獨立性，礙于業(yè)務部門的領導，其考慮問題將不會站在人力資源地角度去思考，比如說成本控制等問題，最終變成業(yè)務部門的一個秘書。反過來歸屬于人力資源，也一樣，礙于人力資源的領導，考慮問題將更加便向人力資源，所以就會導致業(yè)務部門的負責人覺得你是來阻礙我的，于是HRBP的工作就難以在業(yè)務部門開展。

所以在我的觀念里，HRBP應該是HR&BP，有著其獨立性。既懂HR的知識又能理解業(yè)務，能夠識別業(yè)務部門的痛點，提供針對痛點等解決方案。這個方案可能是人力資源解決方案，也可以是單純的業(yè)務解決方案，只要是可以支撐業(yè)務，但又是符合人力資源科學的方案。

在很大程度上，我們的業(yè)務部門負責人都是從業(yè)務出身，所以在走上管理崗位的時候，對業(yè)績與團隊管理采用一些特殊的解決辦法。而這些解決辦法有可能會給未來造 成管理上的風險。

那么此時，HRBP這個角色就發(fā)揮其重要的角色，以他懂的HR知識可以去很好的分析這個方法的可行性。當HRBP根據業(yè)務部門的需求給到越來越多科學性解決方案時，推動著業(yè)務部門業(yè)績的增長時。業(yè)務部門就會變得越來越珍惜你，有任何問題業(yè)務部門都會找你一起探討，這個時候，你成為了名副其實的企業(yè)內部業(yè)務咨詢顧問。

當然，HRBP除了根據業(yè)務部門的需求提供解決方案外，還應該主動去分析業(yè)務部門自己都沒發(fā)現的問題并向其提供解決方案。但是，一個真正好的HRBP是非常難找的，他的綜合素質要求特別高，所以對于很多企業(yè)來說，雖然設立有HRBP這個崗位，但發(fā)揮其真正價值的少之又少。

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