HRBP：如何不被邊緣化?

IBM發(fā)布的《全球CEO調研報告》顯示，努力要成為“企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴(HRBP)”的人力資源管理者們，其與首席執(zhí)行官工作的緊密度僅為30%，既低于 CMO(首席營銷官)的33%，更遠遠低于CFO(首先財務官)的 74%;更加值得注意的是，調查數據顯示，首席執(zhí)行官通常不會將人力資源管理者納入企業(yè)戰(zhàn)略的制定，把CHRO(首席人才官)納入戰(zhàn)略制定團隊的僅僅只有35%。人作為企業(yè)發(fā)展最為核心的要素，為何人力資源管理者一直徘徊在核心決策圈的外圍?人力資源管理者又該如何前行?

不被邊緣化NO1：以專業(yè)能力為組織創(chuàng)造價值

戴維·尤里奇提出的“人力資源三支柱模型”作為人力資源部門進行角色改變的“圣經”，在組織架構上，為了更貼近業(yè)務部門，人力資源部門架構從原來的六大模塊正式演變成三足鼎立：人力資源業(yè)務伙伴(HR Business Partner，簡稱HRBP)、人力資源領域老師(Center of Excellence, 簡稱COE)、人力資源共享服務中心(Shared Service Center，簡稱SSC)。隨著人力資源部門內部分工的日益細化，人力資源管理者可以將精力聚焦在員工能力培養(yǎng)、關鍵人才保留、企業(yè)文化建設、領導力發(fā)展等方面，發(fā)揮更加重要的戰(zhàn)略性影響，但是，IBM的調研數據又一次表明人力資源部門還處于一個尷尬的角色，人力資源管理者如何才能真正成為HRBP，這都需要人力資源管理者在個人能力、思維模式、戰(zhàn)略影響力等方面繼續(xù)努力。

1、專業(yè)能力

為了保證業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展和人才的長期工作績效，人力資源部門的首要任務就是做好“選用育留”的專業(yè)工作，提出人才發(fā)展的各類計劃，并在人才供應、高績效人才隊伍建設、領導力提升、雇主品牌建立、組織能力提升等方面，為企業(yè)內部客戶提供快速而高質量的服務，贏得他們的信任，在建立信任的基礎上，才可以獲取更多的參與權、話語權。

同時，人力資源部門也要讓業(yè)務部門參與到人力資源管理工作，提升業(yè)務部門經理的管理水平， 人力資源部門重要的責任之一是培訓和輔導業(yè)務部門(用人部門)讓他們成為“人事經理”，即業(yè)務部門的主管既要“管事”、也要“管人”，將正確的人放在正確的位置上，樹立先人后事的觀念。人力資源管理者要在企業(yè)組織中發(fā)揮更大價值，必須轉變自身角色，從僅僅關注“企業(yè)組織中的人”到更加關注“企業(yè)的業(yè)務運營”。

2、學習與創(chuàng)新能力

在快速迭代的互聯(lián)網時代，要具備快速的學習能力與敢于突破常規(guī)的創(chuàng)新力。對人力資源行業(yè)資訊、人力資源專業(yè)的前沿理論及知識要進行快速學習;在日常工作中，敢于突破常規(guī)，創(chuàng)新工作思路與工作方法，才能滿足企業(yè)對人力資源管理實踐的新要求。

3、數據分析能力

在人力資源管理領域，存在大量沉睡的數據，如何去挖掘數據，也需要功力。如今，每家企業(yè)都會進行員工敬業(yè)度調查，人力資源部門不僅要關注表面的數據，更要發(fā)現數據背后的意義，為業(yè)務主管和人力資源項目的設計者提供專業(yè)性、針對性的指導。在調查問卷的設計方面，也要進行精心的設計，比如在問題中可以詢問公司員工對于公司產品與重要業(yè)務的態(tài)度，內部員工是否對公司的產品與業(yè)務感到自豪，這在很大程度上影響著員工的工作表現。敬業(yè)度調查不僅是一項人力資源項目，更是明辨業(yè)務開展中存在問題的有效工具，人力資源管理者在這一龐大的數據上大有可為，可以進行持續(xù)性的關注。

4、溝通與平衡能力

不同代際、不同性別的員工對待工作都有不同的態(tài)度，比如，70后、80后員工對待薪酬福利的態(tài)度，男女員工對于個人價值實現、支持家庭、所需要的彈性空間等問題就有不同的觀點，溝通作為人力資源管理者的重要工作之一，在和不同員工的交談過程中，需要有不同的側重點。太陽聯(lián)合保險中國區(qū)人力資源總監(jiān)王威女士表示，人力資源管理者最重要的能力就是溝通和平衡的能力;擁有優(yōu)秀的溝通能力，才能有效地洞察管理層的需求，了解員工的多樣化需求，才能更好地和業(yè)務部門合作，提升協(xié)同能力;出色的HRBP在人際關系處理能力、感知他人情緒能力等方面都是高手。

5、整合協(xié)作能力

在人力資源實踐發(fā)展成熟的企業(yè)中，人力資源部門不再是“救火隊長”，人力資源部門一改“被動響應”的做事方法，而是主動預測未來需求，積極了解內外部市場，不再做沉默者，而是要做一個發(fā)聲者，提出影響公司未來的發(fā)展策略。同時，業(yè)務的快速發(fā)展凸顯了各部門的整合與協(xié)調統(tǒng)一的重要性，這對人力資源部門的跨部門合作能力提出了更高的要求，這也和IBM的研究不謀而合。

首席人力資源官(CMO)、首席人力資源官(CHO)要更多地互動參與、分享、合作;CMO應該和CIO密切合作，與客戶互動、傾聽客戶的聲音、讓客戶發(fā)揮更多的主動權，引導公司的營銷工作，以透明的方式做到這一點。

——IBM的《全球首席調研報告》

不被邊緣化NO2： 深入業(yè)務，發(fā)現客戶需求

人力資源部門需要深入業(yè)務價值鏈，理解整個組織的業(yè)務需要，發(fā)現工作現狀與理想狀態(tài)之間的差距，并通過妥善的人力資源配置縮小這種差距。人力資源部門不應該把自身與其他業(yè)務部門區(qū)分開來，也不能簡單地認為其他業(yè)務部門只是服務對象，而是樹立一種新的思維模式，即人力資源部門與業(yè)務部門是緊密聯(lián)系的合作伙伴。

1、提升商業(yè)敏感度

企業(yè)人力資源管理者要不斷提升商業(yè)敏感度，要有“人力資源管理因業(yè)務而生，隨著業(yè)務發(fā)展的變化而不斷改變”的理念。這就需要懂業(yè)務，了解企業(yè)贏利模式，正確分析商業(yè)大環(huán)境，進行變革創(chuàng)新。

樹立“業(yè)務驅動者”的理念，不能坐在辦公室里紙上談兵

不能只聽老板指揮，善于創(chuàng)造條件了解業(yè)務發(fā)展動態(tài)，從整體上把握行業(yè)發(fā)展

準確解讀業(yè)務戰(zhàn)略及其對人力資源戰(zhàn)略的需求，制定針對性的領導力提升及人力資源業(yè)務轉型方案，推動業(yè)務順利進行

2、聚焦客戶需求

從客戶角度出發(fā)，為業(yè)務部門提供整體解決方案，這成為人力資源管理者樹立的重要觀念之一， HRBP 要成為客戶需求的發(fā)現者，并讓人力資源部門與業(yè)務部門的工作重點保持一致。

著眼于長遠計劃、注重共同目標的實現

關注大局，包括業(yè)務所在的市場環(huán)境、所有利益相關方的期待，以此制定人力資源工作重點、搭建人力資源團隊

積極關注與預測市場環(huán)境，依據業(yè)務的需求來確定如何選拔、培養(yǎng)、發(fā)展與保留人才

3、打造最佳實踐，獲得高層認可。

企業(yè)的管理層對企業(yè)人力資源工作的定位及目標擁有清晰和統(tǒng)一的認識，這對于人力資源部門在公司內的地位以及能夠發(fā)揮的作用具有極大影響。要提高人力資源管理者的戰(zhàn)略影響力，就必須了解管理層在制定未來戰(zhàn)略的關注點。首席執(zhí)行官們認為，客戶對企業(yè)戰(zhàn)略產生的影響力非常關鍵，僅次于最高管理層。打造人力資源最佳實踐，讓公司最高管理層認識到人力資源部門的價值，從而得到管理層的認可，將是人力資源管理者進入決策圈最有力的后盾。

作為HRBP，在移動互聯(lián)網行業(yè)，需要具備商業(yè)敏銳力、快速的學習能力以及人力資源方案設計和集成的能力，對業(yè)務、組織和人員要有深透的理解和認識。HRBP對業(yè)務理解主要分為三個部分，尤其是在業(yè)務理解、目標承接和業(yè)務承接三個方面，以業(yè)務承接為例，需要主動思考制約業(yè)務成功的人力資源因素，并通過人力資源工作驅動業(yè)務成功，不再被動地響應業(yè)務策略。在發(fā)現UC瀏覽器海外發(fā)行量在3個月內發(fā)行偏低等業(yè)務狀況后，積極主動與業(yè)務部門溝通，通過設計月度獎金激勵方案，調整UC瀏覽器海外站點合作伙伴聯(lián)盟的薪資結構，激勵員工的工作表現，僅在印尼市場，2014年第1季度就實現了海外瀏覽器50%的快速增長，說明在業(yè)務承接方面，真正發(fā)現業(yè)務痛點，實現短期激勵的效應，可以為公司的產品發(fā)行等指標做出很大的貢獻。

有些企業(yè)只是用了HRBP的頭銜，做的仍是傳統(tǒng)的人力資源管理的工作，因此，HBBP不僅是一個頭銜的改變，作為一名HRBP，您在工作中面臨過哪些挑戰(zhàn)，又是如何去解決的?

移動互聯(lián)網行業(yè)強調的是用戶體驗，作為HRBP，強調的是業(yè)務部門對“人力資源產品方案”的體驗。

首先，在初期推廣HRBP落地前的階段，大多數業(yè)務經理和員工對于人力資源管理、HRBP的理解以及角色分工還停留在傳統(tǒng)的角色認知上，角色溝通和贏取信任是第一步。

其次，更多的挑戰(zhàn)是來自對組織和業(yè)務理解，需要對業(yè)務邏輯、業(yè)務流程、業(yè)務目標以及組織因素等等有足夠的理解后才能幫助業(yè)務部門找到人力資源制約因素，進而提出有效的人力資源解決方案。在面對這些問題的時候，要多參與業(yè)務部門周會、季度和年度業(yè)務會議以及開展日常的工作訪談，有效識別和發(fā)現需求，解決業(yè)務部門的管理挑戰(zhàn)。

最后，作為國際業(yè)務部門的HRBP，國際業(yè)務復雜程度相比國內業(yè)務非常高，產品定位和應用環(huán)境受到當地的通信環(huán)境、海外用戶的使用習慣的影響，每個國家的市場表現差異非常大。如何在復雜的業(yè)務環(huán)境下幫助業(yè)務部門解決業(yè)務挑戰(zhàn)是一個很大的考驗，這就要求人力資源解決方案要在共性需求的基礎上，制定一套業(yè)務認可、行之有效的個性人力資源整體解決方案，從而幫助業(yè)務經理解決在人才管理上的挑戰(zhàn)。

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