HRBP是思維，不是崗位

HRBP在公司里面，需要更多的時(shí)間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會(huì)議，甚至去參加一些和客戶的會(huì)議。不能坐在辦公室里紙上談兵!這個(gè)是新型HR的工作模式。

當(dāng)今的許多公司，HRBP所面臨的困難是：業(yè)務(wù)部的同事更多時(shí)候是需要能創(chuàng)造業(yè)績的員工，而不是管理和配合他們的員工。他們認(rèn)為，HR的工作就是招聘、薪酬體制和培訓(xùn)。值得一提的是，導(dǎo)致HRBP水土不服的原因，有一部分是部門經(jīng)理犯下的錯(cuò)誤：

1)業(yè)務(wù)經(jīng)理不懂得授權(quán)。許多業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來的，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)確實(shí)豐富，凡事親力親為，用經(jīng)驗(yàn)式的方法去管理下屬，導(dǎo)致了HR的無所適從;

2)通常以業(yè)績?yōu)榍疤?，逼迫式的管理。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常認(rèn)為業(yè)績就是審核一位員工能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，通常會(huì)布置較重的工作任務(wù)，缺乏了統(tǒng)籌全局的能力;

3)沒有接受領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。大多數(shù)的業(yè)務(wù)經(jīng)理更看重的是技能的培訓(xùn)而不是領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，導(dǎo)致了與HR在管理員工方式上的沖突。

究竟業(yè)務(wù)部門需要HRBP做什么呢?

這里介紹的只是HRBP與業(yè)務(wù)部門工作的結(jié)合，如果HR要轉(zhuǎn)型，到底具體需要怎樣做呢?下面將為您介紹一個(gè)HRBP的轉(zhuǎn)型模型——3D共享服務(wù)模型。

3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由HRBP(HR Business Partner，人力資源合作伙伴)、COE(Center of Expert，領(lǐng)域老師中心)、SSC(Shared Service Center，共享服務(wù)中心)三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design(設(shè)計(jì))、Deliver(交付)。

HRBP的價(jià)值到底體現(xiàn)在哪里?我們可以這樣理解，HRBP要成為每個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理招人、用人和管人的技術(shù)大腦。做有價(jià)值的HR工作，主要體現(xiàn)在6點(diǎn)：

1)在業(yè)務(wù)部招人時(shí)要與業(yè)務(wù)經(jīng)理商討業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，提供選人的建議，懂得分析真材實(shí)料與過度包裝應(yīng)聘者的簡歷。

2)幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理合理充分地使用人才，發(fā)揮員工最大優(yōu)勢(shì)，合理配置人手。

3)充當(dāng)“壞人”。幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理裁人、說教，識(shí)別出勢(shì)利虛偽之人。

4)在員工做得好的時(shí)候要及時(shí)告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理表揚(yáng)員工、加薪和給予認(rèn)可。

5)幫助業(yè)務(wù)部門與其它部門跨部門溝通。例如財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部等。

6)適當(dāng)、適時(shí)、適量地培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，教會(huì)他們?nèi)绾斡行Ш侠淼毓芾硐聦佟?/p>

這里順便一提，許多公司的HRBP所忽略的價(jià)值，就是承擔(dān)公司文化的推動(dòng)和實(shí)踐，這種文化更多地體現(xiàn)在將企業(yè)內(nèi)部文化觀、價(jià)值觀和行為方式用標(biāo)準(zhǔn)化的形式呈現(xiàn)出來，作為招聘、用人和管人的工具。

案例分析：HR&HRBP?——HRBP是思維，不是崗位

【一位HR的困惑】

我是來自上海的一名HR，2012年參加工作，主要做過的模塊有招聘、培訓(xùn)和員工關(guān)系?？赡苁窃谏弦患夜竟ぷ鲿r(shí)間長了的原因吧，感覺每天的工作按部就班，沒有一點(diǎn)生機(jī)，學(xué)到的新東西也不多，所以前段時(shí)間離職了。

在重新?lián)駱I(yè)之際，有企業(yè)提供了HRBP的崗位，感覺那應(yīng)該是一個(gè)比較有挑戰(zhàn)的工作，和以前專職枯燥的HR工作不一樣。近期即將入職，雖然滿懷信心，但不免忐忑，畢竟沒做過HRBP，不知道怎么樣才能更貼近業(yè)務(wù)開展工作。

請(qǐng)教各位牛人，HRBP如何才能緊貼業(yè)務(wù)開展工作，有哪些靠譜的方法?

【解析】

很多HR朋友都會(huì)有本文提問者一樣的觀點(diǎn)，認(rèn)為自己沒有從事過HRBP的工作，如果真給個(gè)BP的崗位也不知道應(yīng)如何去開展工作。在他們的心目中，HRBP是一個(gè)相對(duì)具有挑戰(zhàn)性、前瞻性、高大上的崗位，若自己從事該崗位就要跟之前的自我(HR)不一樣，非搞出一點(diǎn)名堂來不可。可是如何才能搞出名堂來呢?在糾結(jié)中前行，為了追求所謂的“不一樣”，往往丟了本份的HR專業(yè)，也沒能貼近業(yè)務(wù)，反而成為兩頭都不是的“棄兒”。

HRBP是什么?并不是一個(gè)職位而是一種從事HR工作的思維方式。如果你從事HR，只有感受到枯燥，不能從中體會(huì)到工作的價(jià)值與成就感，找不到可與業(yè)務(wù)交流的話，即使給你安一個(gè)BP的頭銜也不一定有工作的意義。

從HR到BP如何更好地開展工作，個(gè)人建議如下：

1、放平心態(tài)，從務(wù)實(shí)出發(fā)

目前在一般的公司雖然也設(shè)有HRBP專崗，但其實(shí)和多年前將人事部改為人力資源部一樣，只是名字變了，其工作內(nèi)容與實(shí)質(zhì)并沒有多大的改變。作為HRBP并沒有想象中的那么美好，要想獲得職能部門的認(rèn)同，首先就要有能解決職能部門問題的能力。無論是內(nèi)部調(diào)崗還是外聘到BP崗位，首先要做的就是如何快速找出業(yè)務(wù)部門在HR領(lǐng)域的問題與難處，以自己HR的專業(yè)水平協(xié)助解決并得到職能部門的認(rèn)同。

從實(shí)際出發(fā)、從自己的專業(yè)出發(fā)，通過努力解決職能部門的問題與難題。作為非專業(yè)的業(yè)務(wù)人員，初到一個(gè)部門任BP，如何才能解決好問題呢?業(yè)務(wù)專業(yè)一般不會(huì)比業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人更強(qiáng)，實(shí)操能力也不會(huì)比一線實(shí)操員工更優(yōu)秀，那你如何能解決問題?每個(gè)人都有自己的專業(yè)，HR的專業(yè)其實(shí)就是HR處理能力，你只有在人力資源事務(wù)上幫助業(yè)務(wù)部門有效地解決問題，突顯出你自己的能力與價(jià)值，業(yè)務(wù)部門才可以融納你，而不是將你當(dāng)成一個(gè)“異類”。

也就是說從HR到BP的第一步工作還是要充分發(fā)揮出自己在人力資源方面的專業(yè)性，特別是從人力資源前期不太被重視的模塊：人員任用、員工關(guān)系、員工心理疏導(dǎo)等方面發(fā)揮出充分的價(jià)值。

2、HRBP的價(jià)值是正義的人格

人永遠(yuǎn)是問題與矛盾的第一要素，也是推動(dòng)工作發(fā)揮的主要因素。如何成為真正的BP?除了在HR的本職專業(yè)方面有所突破之外，更重要的是怎樣通過員工關(guān)系去理順業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。HRBP作為業(yè)務(wù)的局外人，更需要一個(gè)高度清醒的頭腦與大局觀，同時(shí)保有獨(dú)立的人格。

BP需要有一種大無謂的批評(píng)能力，與在業(yè)務(wù)部門溝通時(shí)，要有布爾什維克追求真理的能力與犧牲精神。不能有一種依附于業(yè)務(wù)部門的心態(tài)，更多的是自我原理與團(tuán)體大群主要利益的把握。

做到這一點(diǎn)最主要的就是要有獨(dú)立的人格與勇于向上諫言的心態(tài)，這樣你才會(huì)成為真正的BP。

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