HR跟HRBP到底有什么區(qū)別
從個(gè)人角度,HR與HRBP的差異個(gè)人角度,指從HRBP從業(yè)者的個(gè)人角度。先看一下HRBP畫像,明顯兩個(gè)特征,一耐撕,人既親和還皮實(shí),二扛造,人既聰明又專業(yè)。
傳統(tǒng)HR與HRBP主要有五個(gè)區(qū)別:一句話,抱怨者只吐槽問題,建設(shè)者解決面對(duì)問題。一句話,圍觀者只負(fù)責(zé)挑剔,支持者伸出支援之手。一句話,執(zhí)行者屬于伸手**,設(shè)計(jì)者出新方法。一句話,參與者屬于打醬油,領(lǐng)導(dǎo)者有擔(dān)當(dāng)。一句話,服務(wù)者屬于過去,賦能者屬于未來。最后,再從組織的角度給大家總結(jié)一下。3、從組織角度,HR與HRBP的差異組織角度,指的是站在人力資源部門和組織管理視角。
傳統(tǒng)人力管理模式與三支柱HRBP模式之區(qū)別,主要體現(xiàn)在:
一、出發(fā)點(diǎn)不同傳統(tǒng)HR部門:傳統(tǒng)HR們?cè)缫蚜?xí)慣從“人力資源”出發(fā),而不是從業(yè)務(wù)出發(fā)。盡管人力資源部門自誕生之日起,本身就是為業(yè)務(wù)部門做服務(wù)的,但隨著人力資源部門日益豐滿,自然而然挖起護(hù)城河,建成了一個(gè)獨(dú)立王國,久而久之就得了“部門病”,這也能解釋業(yè)界為什么時(shí)不時(shí)傳來“炸掉人力資源部”的聲音。三支柱之HRBP:HRBP強(qiáng)調(diào)要駐扎在業(yè)務(wù)部門,凡事站在業(yè)務(wù)部門角度。HRBP建立,不一定能根治人力資源常見“部門病”,但從形式上,首先防止HR“抱團(tuán)”“結(jié)**”,其次主動(dòng)分拆人力資源部門,倒逼HR部門回歸初心,企業(yè)設(shè)立HR部門初心是什么,是不遺余力去支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展,而不是讓HR部門變成一個(gè)龐大的行政機(jī)器。
二、關(guān)注點(diǎn)不同傳統(tǒng)HR部門:傳統(tǒng)HR作為職能部門,業(yè)績不好評(píng)價(jià),趨于關(guān)注過程活動(dòng)。傳統(tǒng)HR部門有意無意的把自己**為“管理部門”,而公司在做業(yè)績?cè)u(píng)估的時(shí)候,判斷管理動(dòng)作與業(yè)績**出的因果關(guān)系,往往有相當(dāng)大的難度,而HR部門又想體現(xiàn)部門的存在感,趨向關(guān)注更容易評(píng)估的事務(wù)性和項(xiàng)目性工作。三支柱之HRBP:HRBP強(qiáng)調(diào)要嵌入業(yè)務(wù)單元,必須關(guān)注經(jīng)營,確保業(yè)務(wù)結(jié)果。HRBP在實(shí)踐中,大部分情況,HRBP隸屬于業(yè)務(wù)部門,向業(yè)務(wù)部門leader匯報(bào),甚至成了業(yè)務(wù)部門的一份子,在這樣背景下,HRBP所有動(dòng)作跟業(yè)績關(guān)聯(lián)緊密,自然更關(guān)注經(jīng)營結(jié)果,而不受理過程。
三、敏感度不同傳統(tǒng)HR部門:傳統(tǒng)HR距離一線越來越遠(yuǎn),不接地氣,業(yè)務(wù)敏感度弱。傳統(tǒng)HR部門在公司初創(chuàng)期,其始是擁有“業(yè)務(wù)敏感度”的,只是隨著公司多元化和快速發(fā)展,這個(gè)功能慢慢退化了,HR部門有一種“眼看他起高樓,眼看他宴賓客,眼看他樓塌了”無奈感,對(duì)業(yè)務(wù)敏感度不夠,對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和支持要打折扣的三支柱之HRBP:HRBP長期駐扎一犀聽得進(jìn)炮聲,業(yè)務(wù)敏感度高。HRBP并非天生具備“業(yè)務(wù)敏感度”,而是由于HRBP駐扎一線部門,跟業(yè)務(wù)“浸泡”時(shí)間一長,日久生情,很容易滋長業(yè)務(wù)sense,“業(yè)務(wù)敏感度”最關(guān)鍵的作用,對(duì)業(yè)務(wù)的理解精準(zhǔn)、深刻、不跑偏,做人力資源支撐和交付事半功倍。
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