一個HRBP落地失敗案例的反思

案例公司簡介

ZD電器有限公司(以下簡稱“Z公司”)是一家地處珠三角地區(qū)，具有35年發(fā)展歷史，集洗衣機、冰箱、微波爐、空調(diào)、制冷產(chǎn)品等白色家電產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售為一體的大型現(xiàn)代化綜合性制造企業(yè)。

公司擁有員工3000人，專業(yè)管理人員900人(其中大專以上學(xué)歷占75%以上)。生產(chǎn)基地遍布國內(nèi)廣東、四川和河南。全國設(shè)有32家銷售分公司，國內(nèi)零售網(wǎng)點已超3000個，海外銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋歐美、南美、亞太、中東和非洲等海外市場。

Z公司的人力資源演變圖

Z公司堅持“人才是第一資源”理念，人力資源管理職能變革也在探索中前行，近年引進了HRBP模式。經(jīng)歷了“前行與后退”的慘痛經(jīng)歷，其人力資源職能演變過程如下：

1、變革前-以職能模塊管理為主

Z公司實施HRBP模式前，在行政與人力資源中心下設(shè)立人力資源部和員工管理部兩個部門承擔(dān)人力資源的管理職能。

其中，人力資源部主要負責(zé)人力資源政策的制定，MPA及輔類職位的人員招募、培養(yǎng)及激勵，以及公司薪資管理與績效管理;員工管理部主要負責(zé)普工的招募及培養(yǎng)。

2、變革中-HRBP模式的引進過程

Z公司將人力資源部與員工管理部門合二為一成立新的人力資源部(總編制23個)，其中:

HRBP崗位在中心和洗衣機、微波爐、制冷三個事業(yè)部設(shè)立,負責(zé)各自事業(yè)部的人力資源支持工作，包括招聘、培訓(xùn)、薪資、績效等;

建立HRCOE線，主要負責(zé)制定有業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR的政策、流程和方案;

HRSSC平臺主要負提供數(shù)據(jù)支持和考勤、數(shù)據(jù)報表等行政部分的工作。

公司策劃分兩步實施變革，即在BP線做得不錯的情況下來做COE和SSC兩塊，并準備配備相應(yīng)的技術(shù)支持系統(tǒng)。

然而，由于BP線覆蓋廣，工作量大，且資源分散信息很難共享，如各個事業(yè)部普工招聘達成率僅40%左右，嚴重制約生產(chǎn)正常進行，其他職能也流于形式，加之根本沒有太多的費用來支持這種變革。

2013年底，公司不得不全部召回事業(yè)部BP，重新走夯實基礎(chǔ)的職能模塊化路子。

3、變革后-推倒HRBP，重拾職能管理

Z公司建立總裁辦領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源部和員工管理部，下設(shè)招聘組、培訓(xùn)發(fā)展組、干部管理及績效組、薪資組四大人力資源管理模塊。

兩年來，模式運行效果良好，員工招聘達成率在85%左右，提高了工作效率，相比同類競爭對手獲得了較大的人才優(yōu)勢，確保了公司正常運行和戰(zhàn)略順利實施。

Z公司認為，“公司引入HRBP模式，是一次沒有足夠資源支持的不倫不類的革新”。

Z公司HRBP落地失敗案例的啟示

公司地處經(jīng)濟發(fā)達、改革開放的前沿陣地，新的管理思想易于借鑒與探索。公司高層推動HRBP戰(zhàn)略變革初衷良好，行動果斷，但實施效果不佳，人力資源管理模式最終又回到職能模塊上。

我們認為，導(dǎo)致Z公司HRBP落地失敗的原因應(yīng)該有以下幾個方面：

1、管理層缺少對戰(zhàn)略模式運行的系統(tǒng)設(shè)計

HRBP戰(zhàn)略實施的核心不在于組織機構(gòu)的變化和人員配備調(diào)整，而在于人力資源與組織的核心業(yè)務(wù)互動，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司缺乏了對HRBP戰(zhàn)略本質(zhì)屬性的認知，缺少了對三大支柱機制系統(tǒng)設(shè)計。

2、未意識到變革有一個漸變到質(zhì)變的過程

BP工作狀態(tài)受原先職能影響，專注了按原有的思維方式完成人員招聘工作，在業(yè)務(wù)端人員告急的時期，BP沒有精力去與業(yè)務(wù)鏈深入溝通用人要求，直線經(jīng)理只能望梅止渴，BP失去了應(yīng)有的價值。

3、基礎(chǔ)管理薄弱無法有效支撐新戰(zhàn)略前行

HRBP戰(zhàn)略的實施必須有扎實的人力資源管理職能基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上嫁接、提升。該公司的管理基礎(chǔ)較弱，崗位發(fā)生了變化，但系統(tǒng)運行脆弱，BP處在孤立境地。

4、企業(yè)沒有足夠財力資源作變革保障

變革是需要成本的。作為一家中等規(guī)模的民營企業(yè)，業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，如果HR分工過細，反過來影響組織的效率。經(jīng)濟實力有限，財力資源也是影響此次變革推進的一個重要因素，此次變革退回原地不可避免。

國內(nèi)企業(yè)實施HRBP的幾個建議

1、遵循規(guī)律，循序漸進

HRBP戰(zhàn)略模式本身科學(xué)的體系，其角色定位往集中于行政老師、員工代言人、變革推動和戰(zhàn)略伙伴四個角色。

在演變過程中有一個循序漸進的過程，在現(xiàn)有職能與理想職能之間架起一條過渡層，有序推進(如圖)。

實施的前提是企業(yè)管理基礎(chǔ)扎實規(guī)范，涉及人力資源、營運管理、財務(wù)管理等職能系統(tǒng)運行的規(guī)范性。如果企業(yè)的職能模塊都沒有做好，談不上HRBP，如果一個企業(yè)不分析自身的基礎(chǔ)和條件而盲目引進只會是南柯一夢。

“管理高效是最好的模式”。建立適合企業(yè)自身特點(如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)品復(fù)雜程度、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、財務(wù)資源等)的HRBP戰(zhàn)略，應(yīng)與我國大多數(shù)企業(yè)的管理模式、預(yù)算成本、發(fā)展階段及人員素質(zhì)結(jié)合起來，因地制宜進行變革改造，形成符合國情的HRBP中國版本。

2、戰(zhàn)略領(lǐng)先，支柱互動

HRBP戰(zhàn)略模式運行目的并不是為了建立一種新的管理模式，更不是為了分拆人力資源部，而是為了讓人力資源管理更好的支持業(yè)務(wù)、引領(lǐng)業(yè)務(wù)、甚至創(chuàng)造業(yè)務(wù)。支持、實施企業(yè)戰(zhàn)略是HRBP的核心使命。

只有從戰(zhàn)略視角來策劃本土企業(yè)的三大支柱體系，才能讓HR在實際工作中預(yù)判行業(yè)發(fā)展趨勢和瓶頸，提前儲備相應(yīng)的人才，進而制定相應(yīng)的規(guī)劃和格局。

HRBP體系的運行如同一臺高速運轉(zhuǎn)的航空器，三大支柱功能互動機制設(shè)計應(yīng)符合效率原則。不管是數(shù)據(jù)分析傳輸，還是跨部門信息溝通將更加頻繁、高效。

實踐證明，企業(yè)僅僅靠上幾個系統(tǒng)軟件無法徹底解決體系內(nèi)部溝通與銜接問題。之所以外商獨資企業(yè)HRBP戰(zhàn)略落地成功率高，其根本的原因除了財力支持外還在于外資企業(yè)制度規(guī)范、流程明確，內(nèi)控和溝通成本比較低。這一點值得借鑒。

3、直線經(jīng)理的HR素質(zhì)與BP的業(yè)務(wù)素質(zhì)“雙提升”

大多數(shù)BP到了業(yè)務(wù)部門后，由于不熟悉公司業(yè)務(wù)，常常會因為管理不當被排斥，或是了解業(yè)務(wù)速度太慢無法被認同。相反的，如果企業(yè)將業(yè)務(wù)部門中從事行政管理等非專業(yè)人員進行培訓(xùn)后擔(dān)任人力資源業(yè)務(wù)伙伴，那么就會帶來一系列的新問題。

實施HRBP戰(zhàn)略比較有見地的想法就是“雙提升”：

一方面，提升直線經(jīng)理的人力資源業(yè)務(wù)的理解，懂得授權(quán)和員工激勵的，通過培訓(xùn)方式提高統(tǒng)籌全局、駕馭現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

另一方面，提升人力資源管理者的業(yè)務(wù)熟知能力。HR要深入產(chǎn)品一線深入市場客戶，建立客戶和產(chǎn)品導(dǎo)向的思維模式，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識，才能為業(yè)務(wù)部門提供有效的戰(zhàn)略支持服務(wù)。

4、資源保障，財力支撐

HRBP戰(zhàn)略運行要有人力資源、資金后盾和技術(shù)支持。一些生產(chǎn)制造企業(yè)本身投入到人力資源的費用本來就少，人力資源專業(yè)人員配備較少，且人員的素質(zhì)參差不齊，直接影響了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級。

一個企業(yè)的HRBP戰(zhàn)略實施不可避免地會涉及管理成本投入。因此，中國本土企業(yè)應(yīng)該因地制宜擇機而動，確保HRBP戰(zhàn)略模式變革企業(yè)發(fā)展機遇和贏取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

案例公司簡介

ZD電器有限公司(以下簡稱“Z公司”)是一家地處珠三角地區(qū)，具有35年發(fā)展歷史，集洗衣機、冰箱、微波爐、空調(diào)、制冷產(chǎn)品等白色家電產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售為一體的大型現(xiàn)代化綜合性制造企業(yè)。

公司擁有員工3000人，專業(yè)管理人員900人(其中大專以上學(xué)歷占75%以上)。生產(chǎn)基地遍布國內(nèi)廣東、四川和河南。全國設(shè)有32家銷售分公司，國內(nèi)零售網(wǎng)點已超3000個，海外銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋歐美、南美、亞太、中東和非洲等海外市場。

Z公司的人力資源演變圖

Z公司堅持“人才是第一資源”理念，人力資源管理職能變革也在探索中前行，近年引進了HRBP模式。經(jīng)歷了“前行與后退”的慘痛經(jīng)歷，其人力資源職能演變過程如下：

1、變革前-以職能模塊管理為主

Z公司實施HRBP模式前，在行政與人力資源中心下設(shè)立人力資源部和員工管理部兩個部門承擔(dān)人力資源的管理職能。

其中，人力資源部主要負責(zé)人力資源政策的制定，MPA及輔類職位的人員招募、培養(yǎng)及激勵，以及公司薪資管理與績效管理;員工管理部主要負責(zé)普工的招募及培養(yǎng)。

2、變革中-HRBP模式的引進過程

Z公司將人力資源部與員工管理部門合二為一成立新的人力資源部(總編制23個)，其中:

HRBP崗位在中心和洗衣機、微波爐、制冷三個事業(yè)部設(shè)立,負責(zé)各自事業(yè)部的人力資源支持工作，包括招聘、培訓(xùn)、薪資、績效等;

建立HRCOE線，主要負責(zé)制定有業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR的政策、流程和方案;

HRSSC平臺主要負提供數(shù)據(jù)支持和考勤、數(shù)據(jù)報表等行政部分的工作。

公司策劃分兩步實施變革，即在BP線做得不錯的情況下來做COE和SSC兩塊，并準備配備相應(yīng)的技術(shù)支持系統(tǒng)。

然而，由于BP線覆蓋廣，工作量大，且資源分散信息很難共享，如各個事業(yè)部普工招聘達成率僅40%左右，嚴重制約生產(chǎn)正常進行，其他職能也流于形式，加之根本沒有太多的費用來支持這種變革。

2013年底，公司不得不全部召回事業(yè)部BP，重新走夯實基礎(chǔ)的職能模塊化路子。

3、變革后-推倒HRBP，重拾職能管理

Z公司建立總裁辦領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源部和員工管理部，下設(shè)招聘組、培訓(xùn)發(fā)展組、干部管理及績效組、薪資組四大人力資源管理模塊。

兩年來，模式運行效果良好，員工招聘達成率在85%左右，提高了工作效率，相比同類競爭對手獲得了較大的人才優(yōu)勢，確保了公司正常運行和戰(zhàn)略順利實施。

Z公司認為，“公司引入HRBP模式，是一次沒有足夠資源支持的不倫不類的革新”。

Z公司HRBP落地失敗案例的啟示

公司地處經(jīng)濟發(fā)達、改革開放的前沿陣地，新的管理思想易于借鑒與探索。公司高層推動HRBP戰(zhàn)略變革初衷良好，行動果斷，但實施效果不佳，人力資源管理模式最終又回到職能模塊上。

我們認為，導(dǎo)致Z公司HRBP落地失敗的原因應(yīng)該有以下幾個方面：

1、管理層缺少對戰(zhàn)略模式運行的系統(tǒng)設(shè)計

HRBP戰(zhàn)略實施的核心不在于組織機構(gòu)的變化和人員配備調(diào)整，而在于人力資源與組織的核心業(yè)務(wù)互動，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司缺乏了對HRBP戰(zhàn)略本質(zhì)屬性的認知，缺少了對三大支柱機制系統(tǒng)設(shè)計。

2、未意識到變革有一個漸變到質(zhì)變的過程

BP工作狀態(tài)受原先職能影響，專注了按原有的思維方式完成人員招聘工作，在業(yè)務(wù)端人員告急的時期，BP沒有精力去與業(yè)務(wù)鏈深入溝通用人要求，直線經(jīng)理只能望梅止渴，BP失去了應(yīng)有的價值。

3、基礎(chǔ)管理薄弱無法有效支撐新戰(zhàn)略前行

HRBP戰(zhàn)略的實施必須有扎實的人力資源管理職能基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上嫁接、提升。該公司的管理基礎(chǔ)較弱，崗位發(fā)生了變化，但系統(tǒng)運行脆弱，BP處在孤立境地。

4、企業(yè)沒有足夠財力資源作變革保障

變革是需要成本的。作為一家中等規(guī)模的民營企業(yè)，業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，如果HR分工過細，反過來影響組織的效率。經(jīng)濟實力有限，財力資源也是影響此次變革推進的一個重要因素，此次變革退回原地不可避免。

國內(nèi)企業(yè)實施HRBP的幾個建議

1、遵循規(guī)律，循序漸進

HRBP戰(zhàn)略模式本身科學(xué)的體系，其角色定位往集中于行政老師、員工代言人、變革推動和戰(zhàn)略伙伴四個角色。

在演變過程中有一個循序漸進的過程，在現(xiàn)有職能與理想職能之間架起一條過渡層，有序推進(如圖)。

實施的前提是企業(yè)管理基礎(chǔ)扎實規(guī)范，涉及人力資源、營運管理、財務(wù)管理等職能系統(tǒng)運行的規(guī)范性。如果企業(yè)的職能模塊都沒有做好，談不上HRBP，如果一個企業(yè)不分析自身的基礎(chǔ)和條件而盲目引進只會是南柯一夢。

“管理高效是最好的模式”。建立適合企業(yè)自身特點(如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)品復(fù)雜程度、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、財務(wù)資源等)的HRBP戰(zhàn)略，應(yīng)與我國大多數(shù)企業(yè)的管理模式、預(yù)算成本、發(fā)展階段及人員素質(zhì)結(jié)合起來，因地制宜進行變革改造，形成符合國情的HRBP中國版本。

2、戰(zhàn)略領(lǐng)先，支柱互動

HRBP戰(zhàn)略模式運行目的并不是為了建立一種新的管理模式，更不是為了分拆人力資源部，而是為了讓人力資源管理更好的支持業(yè)務(wù)、引領(lǐng)業(yè)務(wù)、甚至創(chuàng)造業(yè)務(wù)。支持、實施企業(yè)戰(zhàn)略是HRBP的核心使命。

只有從戰(zhàn)略視角來策劃本土企業(yè)的三大支柱體系，才能讓HR在實際工作中預(yù)判行業(yè)發(fā)展趨勢和瓶頸，提前儲備相應(yīng)的人才，進而制定相應(yīng)的規(guī)劃和格局。

HRBP體系的運行如同一臺高速運轉(zhuǎn)的航空器，三大支柱功能互動機制設(shè)計應(yīng)符合效率原則。不管是數(shù)據(jù)分析傳輸，還是跨部門信息溝通將更加頻繁、高效。

實踐證明，企業(yè)僅僅靠上幾個系統(tǒng)軟件無法徹底解決體系內(nèi)部溝通與銜接問題。之所以外商獨資企業(yè)HRBP戰(zhàn)略落地成功率高，其根本的原因除了財力支持外還在于外資企業(yè)制度規(guī)范、流程明確，內(nèi)控和溝通成本比較低。這一點值得借鑒。

3、直線經(jīng)理的HR素質(zhì)與BP的業(yè)務(wù)素質(zhì)“雙提升”

大多數(shù)BP到了業(yè)務(wù)部門后，由于不熟悉公司業(yè)務(wù)，常常會因為管理不當被排斥，或是了解業(yè)務(wù)速度太慢無法被認同。相反的，如果企業(yè)將業(yè)務(wù)部門中從事行政管理等非專業(yè)人員進行培訓(xùn)后擔(dān)任人力資源業(yè)務(wù)伙伴，那么就會帶來一系列的新問題。

實施HRBP戰(zhàn)略比較有見地的想法就是“雙提升”：

一方面，提升直線經(jīng)理的人力資源業(yè)務(wù)的理解，懂得授權(quán)和員工激勵的，通過培訓(xùn)方式提高統(tǒng)籌全局、駕馭現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

另一方面，提升人力資源管理者的業(yè)務(wù)熟知能力。HR要深入產(chǎn)品一線深入市場客戶，建立客戶和產(chǎn)品導(dǎo)向的思維模式，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識，才能為業(yè)務(wù)部門提供有效的戰(zhàn)略支持服務(wù)。

4、資源保障，財力支撐

HRBP戰(zhàn)略運行要有人力資源、資金后盾和技術(shù)支持。一些生產(chǎn)制造企業(yè)本身投入到人力資源的費用本來就少，人力資源專業(yè)人員配備較少，且人員的素質(zhì)參差不齊，直接影響了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級。

一個企業(yè)的HRBP戰(zhàn)略實施不可避免地會涉及管理成本投入。因此，中國本土企業(yè)應(yīng)該因地制宜擇機而動，確保HRBP戰(zhàn)略模式變革企業(yè)發(fā)展機遇和贏取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

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