HRBP的四個(gè)成長階段

流程型

如果你大學(xué)畢業(yè)即從事HRBP工作，那么第1年更多是助理角色，承擔(dān)的多為流程型、事務(wù)型的工作。千萬別因?yàn)樽龅氖驴此撇恢匾秃雎粤诉@個(gè)階段的積累。

建議大家抓住一切機(jī)會(huì)主動(dòng)參與人力各模塊的工作，把各模塊的流程和制度都掌握好。

比如把預(yù)算、招聘、績效、培訓(xùn)、員工關(guān)系等模塊的流程、系統(tǒng)操作和政策規(guī)范都爛熟于心。

這個(gè)階段對(duì)HR專業(yè)能力的挑戰(zhàn)不算很大，更多是考驗(yàn)大家的學(xué)習(xí)能力。學(xué)什么?公司更多是教你流程和制度，HR專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)主要還是靠自己。這方面不要太依賴公司教你，你得自己積極主動(dòng)的自學(xué)。我建議這個(gè)階段的自學(xué)，主要是以經(jīng)典的專業(yè)書籍閱讀和在線精品系列課程學(xué)習(xí)為主，夯實(shí)專業(yè)知識(shí)的系統(tǒng)性和深度。不建議只是看一些碎片化的小文章或資深專業(yè)人士的片段化分享，這些只是輔助性學(xué)習(xí)，不應(yīng)成為主流。

除了加強(qiáng)學(xué)習(xí)，還得養(yǎng)成良好的職業(yè)化習(xí)慣，比如學(xué)會(huì)與上級(jí)明確工作目標(biāo)，做好工作計(jì)劃，對(duì)時(shí)間進(jìn)行有效的管理，提升工作的執(zhí)行力，并定期進(jìn)行工作總結(jié)。在開始每一項(xiàng)工作或任務(wù)前，最好都了解清楚為什么要做這項(xiàng)工作，其價(jià)值、意義和目的是什么。帶著這些信息開展工作，你更能以終為始、發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。

如果這個(gè)階段你能有幸遇到一個(gè)有責(zé)任心培養(yǎng)你的上級(jí)或老師，你就應(yīng)該充分利用好這個(gè)資源，主動(dòng)定期匯報(bào)工作心得、尋求輔導(dǎo)反饋。TA會(huì)是你成長的加速器。

如果你一畢業(yè)就進(jìn)入總部工作，大概率只能接觸某個(gè)HR模塊的工作。只有在HR人數(shù)較少的最一線組織才可能接觸到綜合的工作內(nèi)容。有得就有失，一線相對(duì)艱苦、工作量大是肯定的。大家自行選擇。

特別提醒這個(gè)階段最大的陷阱就是無所事事、眼中無活、自怨自艾工作太基礎(chǔ)沒有施展空間。你只有積極主動(dòng)、用心盡力的做好交給你的每件事，你才會(huì)獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

項(xiàng)目型

第2年，基于對(duì)各模塊工作的流程政策的了解，應(yīng)側(cè)重某些模塊深入的做一些項(xiàng)目。

比如某類崗位的招聘項(xiàng)目、某個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目、年度校招項(xiàng)目、年度員工活動(dòng)項(xiàng)目等等。

這些項(xiàng)目基本都?xì)w屬于某個(gè)人力模塊，并且相對(duì)比較獨(dú)立，重要但不存在“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，適合經(jīng)驗(yàn)不算太豐富的HRBP來承擔(dān)。

這個(gè)階段提升的是項(xiàng)目管理能力和閉環(huán)思維。學(xué)會(huì)如何在有限的資源下，運(yùn)用相關(guān)理論、方法、工具，通過計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、交付、總結(jié)復(fù)盤等一系列活動(dòng)，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。

盡管這些項(xiàng)目看似相對(duì)獨(dú)立，但你也需要有意識(shí)的觀察其與模塊內(nèi)相關(guān)工作或跨模塊的關(guān)聯(lián)和影響。

比如你負(fù)責(zé)某類崗位的招聘，你可以反思招聘流程是否需要優(yōu)化、定級(jí)定薪政策是否合理、用人能力標(biāo)準(zhǔn)是否能彌補(bǔ)業(yè)務(wù)能力短板......

比如你負(fù)責(zé)年度校招，你可以去和負(fù)責(zé)人才發(fā)展的同事了解前幾年校招進(jìn)來的人員目前在發(fā)展中存在什么問題，從用人的角度倒推招聘標(biāo)準(zhǔn)......

這能夠幫助你提升系統(tǒng)化思維能力，為順利進(jìn)入下一階段奠定良好的基礎(chǔ)。

解決方案型

第3~4年，HRBP應(yīng)能針對(duì)組織中存在的顯性問題提供相應(yīng)的人力解決方案。

比如你發(fā)現(xiàn)最近新組建的團(tuán)隊(duì)完全沒有形成戰(zhàn)斗力，你就不能指望通過一次新員工入職培訓(xùn)或簡單的幾次生日會(huì)游戲團(tuán)建就能解決，可能你需要設(shè)計(jì)一系列的活動(dòng)來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員了解彼此的能力、性格、行為風(fēng)格等，以增加相互的信任和協(xié)作，并且?guī)椭鷪F(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)、策略等形成共識(shí)......

比如你發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門的編制已經(jīng)達(dá)到上限了還總是不斷叫著要招人，可能你需要做的不是一味滿足其招聘需求，而是要對(duì)這個(gè)部門所需的業(yè)務(wù)能力和現(xiàn)有人員的能力進(jìn)行分析，看看是人員的能力結(jié)構(gòu)不完整，還是能力太弱，然后再根據(jù)實(shí)際情況來決定是通過培訓(xùn)來提升能力，還是重新進(jìn)行人員配置或通過“騰籠換鳥”來補(bǔ)足結(jié)構(gòu)性能力缺失......

比如你發(fā)現(xiàn)最近一段時(shí)間骨干員工流失率較高，你就不能武斷的說是公司的薪酬沒有競爭力，你需要去了解是因?yàn)楦偁帉?duì)手高薪挖獵，還是業(yè)務(wù)進(jìn)展不順員工看不到希望，或是上級(jí)管理簡單粗暴......

比如你發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門每個(gè)季度做績效考核的時(shí)候都流于形式，你就不能只是簡單的做一些績效制度宣貫。可能你得訪談一下相關(guān)人員，分析是因?yàn)橹贫炔缓侠?，還是大家壓根不知道相關(guān)制度，或是大家意識(shí)淡薄，也缺乏制定績效目標(biāo)或績效溝通的能力......

總之，發(fā)現(xiàn)了問題、找到了原因，就成功了一半。

這個(gè)階段非?？简?yàn)HRBP的組織診斷、人際連接和HR專業(yè)能力。

你需要懂得利用組織診斷、團(tuán)隊(duì)有效性診斷、人才盤點(diǎn)等工具，結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，對(duì)組織、人才、文化等方面進(jìn)行綜合分析與評(píng)估，并提出相應(yīng)的解決方案。

發(fā)現(xiàn)了問題，還需要你能集成相關(guān)HR專業(yè)工具和方法制定解決方案。這對(duì)你的HR專業(yè)能力是個(gè)極大的考驗(yàn)。整個(gè)過程都需要得到業(yè)務(wù)主管的支持和認(rèn)可，千萬別自娛自樂，這對(duì)你的人際連接能力也有較大的挑戰(zhàn)。

經(jīng)歷了這個(gè)過程，你的系統(tǒng)思維能力將會(huì)得到相應(yīng)提升，逐漸擺脫“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的點(diǎn)狀或線性思維。

我認(rèn)為這個(gè)階段是HRBP成長過程中的一個(gè)分水嶺，只有熱愛HR工作、做事特別用心的人才有可能進(jìn)入這個(gè)階段。如果僅是為了完成工作而工作，你的能力只會(huì)在流程型和項(xiàng)目型的初級(jí)階段低水平徘徊。

戰(zhàn)略型

第5~8年，HRBP逐漸成為一個(gè)BU的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)伙伴，除了能夠挖掘業(yè)務(wù)對(duì)人力的核心需求從而提供相應(yīng)的解決方案，還能前瞻性的、系統(tǒng)的開展組織能力建設(shè)。

比如你是否能持續(xù)的進(jìn)行組織變革以適應(yīng)業(yè)務(wù)變化;你是否能根據(jù)人均/元均效能分析來進(jìn)行組織和人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化;你是否能識(shí)別BU的核心組織能力并進(jìn)行有針對(duì)性的提升;你是否能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效性分析并予以改善;你是否能有效的建立關(guān)鍵崗位的繼任梯隊(duì);你是否能針對(duì)關(guān)鍵人才制定有效的中長期激勵(lì)機(jī)制等等。

這個(gè)階段對(duì)HRBP的戰(zhàn)略思維、業(yè)務(wù)洞察、資源整合以及對(duì)業(yè)務(wù)主管的專業(yè)影響力等有著非常高的要求。

在業(yè)務(wù)層面，你得了解所在BU的盈利模式和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈邏輯，多關(guān)注外部市場環(huán)境和客戶訴求的變化，掌握階段性業(yè)務(wù)目標(biāo)、策略和重點(diǎn)工作，實(shí)時(shí)留意業(yè)務(wù)進(jìn)展和變化，并根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況與組織發(fā)展規(guī)律形成前瞻性預(yù)判，還能精準(zhǔn)識(shí)別和掌握業(yè)務(wù)發(fā)展的痛點(diǎn)、卡點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)。

在人際層面，你需要與組織中的關(guān)鍵利益相關(guān)者建立良好的信任關(guān)系，準(zhǔn)確的了解對(duì)方的核心訴求，并能有效施加你的專業(yè)影響力。

你還能整合組織內(nèi)外部的各種人才、資金、政策等資源，加速組織能力建設(shè)。

同時(shí)，加強(qiáng)與外部優(yōu)秀同行的交流、以及對(duì)外部優(yōu)秀實(shí)踐的對(duì)標(biāo)和洞察也必不可少，這能給你一定的啟發(fā)，擴(kuò)寬你的思維。

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