臨考搶分！軟考中級集成案例分析“萬金油”答題套路，趕緊收藏起來~

在系統(tǒng)集成案例分析考試中，主要分為“計算題”和“分析題”兩大類。案例題占三道大題，主要圍繞其它管理知識部分進行出題。出題形式主要圍繞案例材料，其中，很多時候材料分析它有一些通用的部分，俗稱“萬金油”話術，有時候我們掌握好這些內容，能做到“以不變應萬變”。

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案例分析萬金油答題套路：

● 看到有技術人員出身做項目經理就要回答在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。角色定位可能不好、沒有站在項目經理的角度管理項目，所以需要給他培訓。

● 看到身兼數(shù)職就要回答可能沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。一人承擔兩個角色的工作，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。

● 看到新技術，就要想到風險，接著就是應該對大家進行培訓、學習，然后監(jiān)控技術風險，或者找合適的人選從事這項工作，最后實在不行就外包。

● 看到有人對項目不滿意就要回答可能沒有建立有效的溝通機制和方式、方法，缺乏有效的項目績效管理機制，需要加強溝通。

● 看到變更的方面就一定是變更的三個要素：書面申請、審批和確認、跟蹤變更過程。這三個方面缺一不可。

● 看到有客戶驗收不通過，往往需要說明驗收標準沒有得到認可或確認，沒有驗收測試規(guī)范和方法等。

● 只要是與人有關的問題均可以找到溝通方面的答案。也就是溝通不到位。

● 看到過了一段時間才發(fā)現(xiàn)問題就說監(jiān)控不力，不能及時發(fā)現(xiàn)問題。

● 看到里程碑或一些時間做的很緊促，就說沒有冗余考慮風險的想法。

● 看到因為外部因素導致的項目的延期等等就要想到沒有考慮外在因素的影響

● 看到有爭執(zhí)就要想到是不是溝通有問題，或者計劃做的不夠周密。

● 看到多頭匯報的問題，就說項目經理權利不夠，或者是組織結構不對。

● 看到計劃就要想到評審,確認，全員參與

● 看到基本、簡單、匆忙，就有可能寫的不夠詳細

● 看到核心參與，就要想到人員不全，應該全員參與

● 看到加人減人，就要想到資源風險

● 看到修改調整變更，就要想到配置或者變更流程等

● 看到第一次，就要想到人力資源、缺經驗、需要培訓

● 看到新畢業(yè)，說明沒經驗

● 看到口頭，就要想到書面，不夠正式

● 看到認為，就要想到缺分析或者分析依據(jù)過于單一

● 看到加班，就要想到計劃、資源不好

● 看到修改，就要想到變更或者計劃編制不合理

● 看到過度承諾，就要想到溝通沒有做好，說明沒注意實際情況，沒考慮風險等

● 看到評審和確認，就要想到階段評審很重要

● 看到XX是老客戶，后面一般會出問題了

● 看到進度不好，就要想到檢查點、基線、里程碑

● 看到頻繁出現(xiàn)變更，就要想到加強與客戶的溝通、爭取客戶對項目范圍、需求、設計、驗收標準進行確認

● 看到返工，就要想到加強對交付物、階段工作的及時檢查和控制。看到返工，也要想到說明質量不行，也會導致成本、進度的問題。

● 看到不熟悉的技術，就要想到考慮外包

● 看到人手緊張，說明人力資源沒規(guī)劃好

● 看到有變更直接修改，說明沒走變更控制流程

● 看到客戶的問題似乎不斷，說明需求、范圍蔓延

● 看到老提之前已經提出過的問題，說明沒做好文檔配置管理

● 看到成員開始爭吵，說明團隊建設沒做好，沒做好溝通

● 看到簡單的寫了幾條合同內容，說明簽訂管理沒做好，必須寫詳細

● 看到某某離職，說明必須要注意團隊激勵，注意AB角色配置

● 看到有人對項目不滿意，一定要多溝通交流。

● 看到開會時人員從來沒到齊，說明項目經理沒權力權威

● 看到員工匯報言過其實，說明沒明確的考核機制

● 看到直到什么時候才發(fā)現(xiàn)問題，說明監(jiān)控不力

● 看到根據(jù)自己的經驗編寫什么東西，說需要根據(jù)項目實際情況

● 看到做計劃時倒推日期，都說這是最遲時間，風險很大

● 看到推諉扯皮等，就說是職責不清，溝通沒做好

● 看到改了若干錯別字，匆忙的通過計劃，說明在走過場。

● 看到需求文件，必須要記得評審，需要甲方簽字或提修改意見

● 看到分幾個小組分別開發(fā)，一定要注意溝通協(xié)調

● 看到并行施工，說明會增加風險

● 看到參考別的項目寫了XX東西，一定要說還要結合本項目

● 看到項目經理親自動手做技術，就說項目經理主要是管理，不做技術

● 看到項目經理發(fā)布項目章程，肯定說不對

● 看到一個人寫了XX計劃，一般是不對，需要全員參與

● 看到背景里比較詳細的羅列了XX東西包含XX東西，一般說明這東西不全

● 看到馬上去做，說明需要先確認

● 看到有XX文檔、計劃等，一般來說，都是需要經過評審的

● 看到有外包商，一定要看看平時多交流溝通沒

● 看到初步了解什么東西，都要說詳細了解

● 看到重新招聘人員，說明人力不夠，還要注意新人員的磨合，還要注意培訓

● 看到時間安排的非常緊張，就說明沒冗余

● 看到取消每日（周）例會，說明監(jiān)控粒度粗了

● 看到必須嚴格按照XX計劃進行，說明不現(xiàn)實，不可能沒偏差

● 看到版本很多，不知道如何對應，說明文檔配置沒做好

● 看到一個人做了風險識別，需要知道風險識別需要全員做。

● 看到CCB成了作業(yè)機構都是不對的，它是決策機構

● 看到項目經理同意（拒絕）變更，可能是不對的，需要CCB。

● 看到開發(fā)人員做測試，說最好是專業(yè)的測試人員，至少也是交叉檢查

● 看到因為工期緊張取消一些流程，都是不對的，都需要完整的走流程

● 看到簽訂了XX合同，一定要看看條件，能不能簽訂這樣的合同

● 看到招標文件，看看是否應該是投標文件;反之，亦然。

● 看到國外的公司，一定要注意其產品是否符合國家政策，是否會跑路

● 看到做了初步可行性研究，一定要看看有沒做詳細可行性研究

● 看到配置庫，一定要看看是不是分了3個庫，庫的權限是否正確

● 看到簡單的編寫了XX計劃，需要說盡力編寫詳細的計劃

● 看到成員怕項目經理不高興，不敢提意見，說明項目經理平時是x理論，氛圍太死板

● 看到項目建議書，一定要看是誰寫的，報誰審批的

● 看到項目經理怕甲方不高興，不敢如實匯報項目情況，說明溝通不暢

● 看到計劃跟不上實際項目情況，說明沒對計劃進行更新

● 看到政府采購，一定要注意采購的方式是否正確

● 看到分包，一定要注意是否符合分包的條件，比如經過同意、非主體、非關鍵、資質、再次分包等。

● 看到全權讓別人做什么事情都不對，不然要你項目經理干嘛用?

● 看到采用了如瀑布模型，看看這模型是不是對的?可能應該是用別的模型

● 看到投標人會議、踏勘項目現(xiàn)場等，一定要注意是否應該是全部潛在供應商。

● 看到招投標法、政府采購法，一定要注意一些數(shù)字是否正確。

● 看到項目經理不知道怎么辦，很迷茫、困惑，都是沒PMO，沒公司高層的支持和幫助。

● 看到團隊成員不知道怎么辦，不會做什么，說明沒經過培訓，沒這方面的意識。

● 看到聯(lián)合體投標，一定要注意聯(lián)合體的資質是否滿足要求

● 看到有沖突沒解決好，導致事情停滯不前，都要說明沖突管理沒做好

● 看到一些溝通方式、溝通頻率，一定要注意方式、頻率對不對

● 看到羅列了一些干系人，一定要注意干系人全了沒

● 看到刪除了舊版本，一定是不對的，另外，一定要注意文檔的積累。

● 看到團隊成員消極怠工，說明沒做好建設和激勵

● 看到虛擬團隊，一定要說下缺點，說需要多溝通

● 看到WBS分解，一定要注意分解的時候有沒遵循相關的原則和注意事項

● 看到選擇報價最低的供應商，一般是不對的，選擇標準可能不對，后期也可能出問題。

● 看到與甲方爭吵，都是溝通管理、干系人管理沒做好

● 看到自學了XX東西，都要說經過系統(tǒng)的培訓。

● 看到在做XX過程時，采用了XX工具，一般可以說采用的工具比較單一。

● 看到根據(jù)員工是否閑著、興趣來組建團隊，一定要說需要根據(jù)項目實際情況來選人。

● 看到獎勵，一定要注意有沒懲罰，要獎懲分明。

● 看到技術到管理，說明沒管理經驗，需要培訓

● 看到兼任，說明身兼多職，精力不夠

● 看到第一次看到XX計劃，說明編寫計劃時，大家沒參與

● 看到口頭通知，說明需要書面。

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