HRBP組織績效管理體系建設:團隊績效管理策略之七步法步驟流程

今天要要探討HRBP在組織績效管理體系建設中的的團隊績效管理策略之七步法的步驟流程。昨天已介紹了HRBP在組織績效管理體系建設中的個人績效提升計劃，即如何通過績效考核表來實現(xiàn)績效考核指標的設定、提升路徑的建設;今天的核心內容是通過團隊績效管理策略之七步法，將個人績效發(fā)展思路和方案如何與組織戰(zhàn)略相結合。

在組織中，員工都是以個體形式參與組織工作的，但在不同的業(yè)務部門，其整體是通過團隊形式來分工協(xié)作的。眾所周知，個人的戰(zhàn)斗力再強，也只是個人而已，永遠都無法和團隊相比。

在以往的組織績效管理中，很多HR往往只立足于個人的日常績效管理。然而，團隊績效管理應當值得每一位HR、尤其是HRBP的重視。那么，我們又將如何從個人績效考核提升到團隊績效管理呢?

團隊績效管理是一個系統(tǒng)工程，HRBP從職能模型的價值創(chuàng)造方面來說，要讓團隊的所有成員參與進來，激發(fā)他們展現(xiàn)自己的價值。對于這個系統(tǒng)工程，要一步步來拆解、分析和梳理。

接下來，HRBP可以按照這團隊績效管理實施七個步驟，深入探討如何管理團隊績效以及管理團績效方案。

團隊績效管理策略之七步法步驟流程第一步，評估目前的團隊評估措施

組織中的団隊不是在真空里面運作的，必須圍繞團隊的目標來進行。功能不全的團隊評估措施，將會導致團隊成員用功能不全的行為來履行團隊職責，這決定了團隊績效管理的第一步就要先評估現(xiàn)有的團隊評估措施。如果現(xiàn)有的評估措施不被團隊成員所理解，或者不能帶動團隊績效，整個團隊績效管理就必定以失敗而告終。

那么，我們又將如何去檢查團隊評估措施的有效性呢?

首先，從組織層面、業(yè)務群層面、業(yè)務單元層面和對應的工作流程進行分析，確定現(xiàn)有的業(yè)務發(fā)展策略能否匹配團隊的設置，二者是否可以聯(lián)動。

其次，分析各個評估點是否有機平衡，是否與組織的財務指標、客戶發(fā)展指標、內部業(yè)務營運流程以及團隊成員的學習指標有機地結合在一起，提高生產(chǎn)力。

最后，確定團隊是否能夠影響評估措施和方案。任何一套科學的績效管理方案都是能夠互相作用和互相促進的，如果不能，就說明績效管理各個鏈接點出現(xiàn)了問題。

團隊績效管理策略之七步法步驟流程第二步，識別團隊評估點

通常說來，如果知道要評估什么，評估本身倒不是一項很難的工作。識別團隊評估點這一步的作用在于，識別出團隊工作的結果是否值得我們去評估。

團隊績效管理策略之七步法步驟流程第三步，識別個人績效結果對團隊績效的作用

團隊績效是團隊所有成員績效的匯總，在團隊績效管理中，絕對不能忽視的一點是：團隊個人的績效。它是團隊績效達成的關鍵，HRBP在管理團隊績效的時候，為什么還要探討團隊個人的績效呢?主要是因為三點;

一是在評估團隊績效的時候，每個團隊成員都想清晰地知道，自己為團隊績效發(fā)展貢獻了什么樣的價值;

二是評估個人績效，可以給團隊績效管理提供大量數(shù)據(jù)——哪些團隊成員的貢獻是積極的，哪些團隊成員的貢獻可以進一步提升?如果沒有這些數(shù)據(jù)，團隊績效管理就如同沒有導航定位的飛機，徹底失去方向。

三是盡管團隊績效也會有未達成的情況，但是，每一個團隊中都會有表現(xiàn)卓越的成員。評估這些突出的績效表現(xiàn)者，能夠汲取經(jīng)驗，彌補短板，促成下—個目標的勝利達成。

在角色-結果矩陣當中，團隊與團隊成員之間構成了互相促進又互相制約的顯性績效分布。

團隊績效管理策略之七步法步驟流程第四步，評置結果的有效性

想必HRBP會有疑問:為什么在這里是評量結果而不是評估結果呢?在績效管理中，評量比評估更能精準地確定績效價值結果，兩者之間不僅僅是一個動詞的轉換。評量能幫助團隊和團隊領導者判斷工作的優(yōu)先性和重要性，并在團隊中形成一致認可的行動方案。

團隊績效行動方案并不僅僅是團隊投入時間的簡單安排，更要反映出團隊的效價值。評量能幫助團隊和團隊成員制定時間計劃，并確定好工作任務的優(yōu)先性。團隊績效管理策略之七步法步驟流程第五步，為每個結果制定出評量工具

經(jīng)過上面四個步驟，我們不僅能夠制定出團隊成員、團隊的優(yōu)先工作事項，還可以識別出哪些是績效增值的結果。但是，要有效地構建績效發(fā)展體系，還需要構建評量工具。

在組織的日?？冃Чぷ髦?，不所有的事務都制以用數(shù)據(jù)來衡量的。好的評量工具就是那些能夠被其他人看到或者借鑒運用的工具。僅憑數(shù)據(jù)來評量績效結果是不行的，還需要輔以敘述性的語言，來描述團隊或者團隊成員的績效結果的具體情況。

在績效管理領域，評量工具的構建通常需要考慮四個變量：

(1)數(shù)量：主要用來評量我們完成工作的數(shù)量、程度和百分比。

(2)質量：主要用來評量我們完成工作的準確度、完成方式和途徑。

(3)成本：主要用來評量我們完成工作任務的財務投入、主要指投資回報率。

(4)時間：主要用來衡量我們完成單位工作量所花費的時間，是否能夠在任務要求完成的時間節(jié)點前完成工作。

從HRBP職能模型的領導管理層面來說，HRBP作為組織的業(yè)務伙伴，不能僅僅局限于采用他人的績效管理工具和思路，更應該通過自身的實踐管理經(jīng)驗和所掌握的知識技能，制定出一套適合自己的組織績效發(fā)展與管理的工具。只有這樣，才能保持競爭優(yōu)勢，在組織的業(yè)務發(fā)展中，不斷實現(xiàn)自己的價值，推動組織業(yè)務發(fā)展，并為組織業(yè)務發(fā)展貢獻自己的智慧。

團隊績效管理策略之七步法步驟流程第六步，創(chuàng)建績效標準

HRBP在設定績效管理的各個變量時，還要建立績效評量的標準，這樣才能有效地進行團隊績效的發(fā)展和管控。如何設定績效標準，這也是績效管理生態(tài)圈中極為重要的一環(huán)。缺了這一個環(huán)節(jié)，組織的績效發(fā)展與管理也無從談起，所有的努力都將功虧一簣。

績效標準是衡量一個團隊績效是否達標的工具，比如財務績效、生產(chǎn)績效、銷售績效等?？冃藴实膭?chuàng)建，可以依照下面的流程。

(1)數(shù)量上采用提問題法，比如：一天需要生產(chǎn)多少個成品或者半成品?團隊績效要達到什么程度才能幫助組織實現(xiàn)經(jīng)營目標?

確定績效標準，比如績效達成的范圍，頂級績效標準是怎么表現(xiàn)績效狀況的，最低標準是怎樣表現(xiàn)績效狀況的，在這種情況下，組織的管理層應該如何介入?

(2)描述性上在什么情況下，評估者能夠知道我們所做的工作達到了績效標準的要求?評估者是否可以通過客戶的反饋，來衡量我們的工作是否達到了績效標準要求?

將評估者、標準和其他績效變量因素歸納起來，看看哪些變量對達成績效標準有積極的作用。

通過上面的流程，就可以制定出績效的標準。但是，我們還要掌握以下幾點：

一是績效標準必須是可驗證的。如果制定的績效標準不能夠獲得驗證，那么績效標準就不能夠促進績效的達成。

二是績效標準必須是可實現(xiàn)的。在日常工作當中，參照同行的績效標準往往難以達成，這樣的做法往往是不可行的。俗話說要量體裁衣就是這個道理。否則，既定的績效標準無法達成，最終浪費組織的人力、物力和財力.

三是績效標準的經(jīng)濟效益必須是可監(jiān)控的。如果組織的投入不能獲得預定的收益，那么，績效標準推行下去也沒有意義，不能產(chǎn)生經(jīng)濟效益的績效標準就不能付諸實施。

四是應該定義淸楚績效標準在什么狀況下達成，在什么狀況下沒有達成，在什么狀況下超出設定值。這樣的績效標準才符合科學性和實用性。

五是績效標準是可量化的。如果設定的績效標準不能夠童化，那么，績效準就失去了其本意，無論如何努力，都是難以建設完善的績效體系。

團隊績效管理策略之七步法步驟流程第七步，創(chuàng)建績效管理追蹤系統(tǒng)

作為團隊績效管理七步法的最后一步，在一系列有價值的團隊績效指標和標準確立的基本前提下，績效管理追蹤系統(tǒng)的創(chuàng)建，可以確保障個團隊績效管理的成功進行。

績效管理追蹤系統(tǒng)是由在日常工作中收集的績效信息反饋的文件和程序組成的，團隊成員的績效反饋也是重要的一環(huán)。

在團隊績效管理過程中，由于團隊成員的績效信息反饋數(shù)據(jù)量巨大，需要投入大量的時間和精力去進行梳理和分析。這樣才能在績效改進的過程中，制定出具有高附加值的可行性方案。

什么樣的績效管理追蹤系統(tǒng)才是好的績效管理追蹤系統(tǒng)呢?一套可行的績效管理追蹤系統(tǒng)應當符合下面幾個原則：

(1)相關性原則：團隊收到的績效信息反饋，必須直接來源于團隊的績效標準。

(2)頻繁度原則通常情況下，團隊績效信息反饋的頻率應當是不間斷的。團隊的績效目標要時時刻刻在團隊成員的腦海中出現(xiàn)。團隊成員在前進中必須要牢牢追隨團隊的績效目標。

(3)及時性原則團隊績效信息的反饋必須要及時，不得有延誤。否則會增加團隊領導做出錯誤決策的風險。

(4)特定性原則團隊績效信息的反饋必須要完整、準確地反映設定的績效標準。

HRBP建立組織績效管理追蹤系統(tǒng)的好處主要有以下兩個方面：

(1)從團隊成員方面來講，一是及時掌握績效信息反饋，團隊成員可以在團隊領導干預之前，做出經(jīng)過調整的行動方案，避免績效問題嚴重化;三是在出現(xiàn)績效問題時，團隊成員和團隊領導可以實時制定行動改善方案，及時解決問題并消除問題帶來的影響。

(2)從團隊領導方面來講，一是團隊領導可以實時獲得團隊的運作情況，掌握團隊工作是否在高效運行;二是大量縮減對團隊在運作中遇到問題的處理工作，因為團隊成員在績效問題惡化之前，已經(jīng)有了解決問題的行動方案;三是領導團隊的工作將變得較為容易，因為團隊成員有了自我管理的技能和解決問題的能力，四是在年度績效評估中可以增加團隊成員績效評量的準確性。

在日常工作中，我們只有將評估現(xiàn)有的團隊評估措施、識別團隊評估點這七個步驟系統(tǒng)化、有機地結合在一起，并且與目標管理(MBO)工具有效地結合，才能真正讓我們從個人績效考核提升到團隊績效管理(見下圖).

只有從個人績效考核提升跨越到團隊績效管理，團隊績效管理才能對整個組織的績效產(chǎn)生巨大的推動作用，并且對促進組織的業(yè)務發(fā)展、提升組織的能力和組織員工的能力都將起到非同尋常的積極作用，同時，這對組織績效發(fā)展策略、對建立一套有生命力的績效管理體系也將具有指導性作用。

綜上，HRBP開展組織績效管理體系建設中，團隊績效管理策略之七步法流程步驟包括：第一步評估目前的團隊評估措施;第二步識別團隊評估點;第三步識別個人績效結果對團隊績效的作用;第四步評量結果的有效性;第五步為每個結果制定出評量工具;第六步創(chuàng)建績效標準;第七步創(chuàng)建績效管理追蹤系統(tǒng)。如果對組織績效管理系統(tǒng)員工個人績效提升計劃篇有興趣的HRBP，

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