新時(shí)代，我們需要怎樣的HRBP?

很多時(shí)候，HR與業(yè)務(wù)部門不能真正共舞，常常是“落花有意、流水無(wú)情”，問(wèn)題根源可能在于一開始就沒(méi)擺正位置。維尚人力資源認(rèn)為，HR不要客串業(yè)務(wù)部門的角色，要將權(quán)利還給業(yè)務(wù);HR要專注于平臺(tái)的搭建，人才及業(yè)務(wù)部門資源的整合，讓業(yè)務(wù)部門成為“主角”，HR則成為導(dǎo)演、裁判。

自1997年，戴維·尤里奇在《人力資源最佳實(shí)務(wù)》書中提出“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴”(簡(jiǎn)稱HRBP)的概念以來(lái)，至今已有20年，隨著管理的發(fā)展，HRBP已經(jīng)成為越來(lái)越多企業(yè)必不可少的一個(gè)職位，許多公司也都對(duì)HRBP模式進(jìn)行了探索與創(chuàng)新，已成為人力資源行業(yè)的重要命題之一。

華為的HRBP、阿里的“政委體系”，可以說(shuō)是HRBP界的先驅(qū)者、典范，華為的特色在于讓HRBP與業(yè)務(wù)部門一起辦公，從而了解業(yè)務(wù)，診斷出業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題，而阿里的“政委體系”則是強(qiáng)調(diào)對(duì)于業(yè)務(wù)的引導(dǎo)與制衡，實(shí)現(xiàn)政委與業(yè)務(wù)部門之間的作用力與反作用力，從而讓HR距離業(yè)務(wù)更近一點(diǎn)，距離老板更近一點(diǎn)，HR只有主動(dòng)嵌入業(yè)務(wù)，走進(jìn)老板，HR才有機(jī)會(huì)去談“戰(zhàn)略”，做真正的“業(yè)務(wù)伙伴”。無(wú)論是華為的HRBP還是阿里的“政委體系”，二者從相同的出發(fā)點(diǎn)，用不同的方式方法，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了HR與業(yè)務(wù)部門的完美結(jié)合。然而，在與業(yè)務(wù)真正“共舞”的這個(gè)命題上，尤其是在傳統(tǒng)制造企業(yè)中，尚未找到突破的路徑。

HRBP是必然的趨勢(shì)，在共享時(shí)代，HR與業(yè)務(wù)部門的合作應(yīng)該是圍繞“平臺(tái)、共享、定制”，視業(yè)務(wù)部門為“客戶”，更為“合伙人”的。

平臺(tái)：把權(quán)利還給業(yè)務(wù)

由人力資源搭建各種組織管理的平臺(tái)，以平臺(tái)化進(jìn)行體系運(yùn)作，不斷給業(yè)務(wù)部門注入人力資源管理意識(shí)，調(diào)動(dòng)包括部門負(fù)責(zé)人、經(jīng)理、主管、主任、班長(zhǎng)等各級(jí)管理干部甚至一線員工參與人力資源管理的積極性，把他們塑造成“人力資源部的人”，變成相對(duì)專業(yè)的HR，推動(dòng)他們自發(fā)管理，如此一來(lái)，“人力資源管理隊(duì)伍”迅速壯大，管理效果突顯。

人力資源政策難以落地執(zhí)行或是半途夭折，這是很多企業(yè)都存在的一種現(xiàn)象。為什么人力資源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了業(yè)務(wù)部門頭上就不靈光了，他們不是不屑一顧，不去執(zhí)行，就是政策、制度、方案在業(yè)務(wù)部門那里水土不服，效果大打折扣、不盡人意，問(wèn)題到底出在哪里。其實(shí)問(wèn)題就出現(xiàn)在如果僅以公司的名義單向推動(dòng)公司的人力資源政策，業(yè)務(wù)部門往往是一個(gè)被動(dòng)接受的過(guò)程，認(rèn)識(shí)會(huì)存在偏差甚至反感與抗拒人力資源部的政策。那么如何打破這樣的管理僵局?

一、顯性的HRBP

由人力資源部自己的人承擔(dān)，他們分管人事工作，與業(yè)務(wù)部門打交道，解決業(yè)務(wù)部門一些顯而易見(jiàn)的問(wèn)題，通過(guò)自身的努力與業(yè)務(wù)部門建立良好的外交關(guān)系

二、另外一種是隱性的HRBP

“取之于民，用之于民”，他們來(lái)自業(yè)務(wù)部門，同樣需要用人力資源的思維去管理組織及組織中的個(gè)體。如***主席一再?gòu)?qiáng)調(diào)的，這條道路以團(tuán)結(jié)公司內(nèi)“各大階層”為基礎(chǔ)。首先“吸納”業(yè)務(wù)部門的部分人員，教會(huì)他們?nèi)肆Y源的管理理念與知識(shí)，將他們變成相對(duì)專業(yè)的HR，讓他們?cè)诮M織管理上更加專業(yè)，從而搭建一個(gè)全新的管理平臺(tái)——綜合辦。

從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去，逐步開放自身的業(yè)務(wù)，將一些權(quán)力還給業(yè)務(wù)部門。

開展“人才官”專項(xiàng)：

讓業(yè)務(wù)部門的部門長(zhǎng)、經(jīng)理人來(lái)做“人才官”，面試各部門所需的人員，并通過(guò)定期的培訓(xùn)，合格發(fā)證上崗，并定期考核，有升級(jí)有淘汰，將人才引進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上招聘面試的權(quán)利還給業(yè)務(wù)部門，自己則專注于人才引進(jìn)、場(chǎng)景體驗(yàn)感的打造。

共享：建立在“商業(yè)利益”上的伙伴關(guān)系最穩(wěn)固

通過(guò)各種與業(yè)務(wù)融合的人力資源項(xiàng)目，搭建全員參與、協(xié)同共享的管理模式，與業(yè)務(wù)部門建立穩(wěn)固的“合伙人”關(guān)系。在這種模式里，企業(yè)人力資源側(cè)重的是在強(qiáng)調(diào)資源整合的基礎(chǔ)之上，部門與部門、管理干部與員工以及員工與員工之間甚至企業(yè)與外部社會(huì)之間的相互借力與抱團(tuán)，與強(qiáng)調(diào)所謂共享模式或共享中心，僅僅是把基礎(chǔ)性的工作如社保公積金、薪資、轉(zhuǎn)正等一系列事項(xiàng)以系統(tǒng)化的形式進(jìn)行集成，方便員工查詢的傳統(tǒng)的人力資源“三支柱”模式區(qū)別開來(lái)。

在管理共享方面，搭建干部述職報(bào)告、干部戰(zhàn)績(jī)聯(lián)賽平臺(tái)，共享管理經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，讓業(yè)務(wù)干部成為相對(duì)專業(yè)的人力資源管理者。

在知識(shí)與技能共享方面，與業(yè)務(wù)部門合作開展維技能提升項(xiàng)目，通過(guò)對(duì)單個(gè)崗位技能設(shè)定不同的層級(jí)，并對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，輔以競(jìng)賽激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工向更高的技能層級(jí)邁進(jìn)，效果非常明顯，業(yè)務(wù)部門、品質(zhì)、機(jī)修、人力資源四方達(dá)成“共享體”，最終實(shí)現(xiàn)了共贏。

以下相關(guān)項(xiàng)目為一家民營(yíng)定制家具制造企業(yè)在這方面的具體實(shí)踐。

千匠工程之“封邊技能培訓(xùn)”專項(xiàng)：機(jī)修群體可以提高自己的技能與收入，業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品品質(zhì)得以提升，品質(zhì)部門回到了源頭治理品質(zhì)不良，工業(yè)工程部實(shí)現(xiàn)了員工的培養(yǎng)，各部門成為了“利益共同體”，精準(zhǔn)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)及利潤(rùn)。

“50強(qiáng)”示范單位評(píng)選及標(biāo)桿學(xué)習(xí)項(xiàng)目，是鏈接“組織價(jià)值需求、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需求、人才需求、人力資源部需求”下的HR產(chǎn)品，旨在搭建一個(gè)全新的共享平臺(tái)，通過(guò)彼此互相借鑒學(xué)習(xí)，將知識(shí)轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，提升每一個(gè)組織單元的作戰(zhàn)能力，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值創(chuàng)造。

定制：從經(jīng)營(yíng)“人”到經(jīng)營(yíng)“組織”

如華為副總裁當(dāng)初在設(shè)計(jì)華為HRBP體系時(shí)，強(qiáng)調(diào)HRBP應(yīng)站在巨人的肩上，而不是巨人的的邊上，他希望HRBP懂業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的需求，將人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門更好地鏈接，根據(jù)業(yè)務(wù)部門痛點(diǎn)，制定符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的個(gè)性化問(wèn)題解決方案，杜絕一個(gè)小的部門“生病”，全體吃藥的狀況。

融合業(yè)務(wù)，為組織提供個(gè)性化人力資源解決方案的思維必須是當(dāng)下人力資源所必須具備的。大至公司層級(jí)的薪酬福利、績(jī)效改革，小至個(gè)別部門文員、數(shù)據(jù)員等崗位人員招聘，都充分考慮業(yè)務(wù)部門的特征，制定分層分級(jí)、區(qū)別對(duì)待的人力資源解決方案。

如組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，以眾多HR從業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)，HR在其中所扮演的角色可能僅僅限于收集與匯總，能夠提出改善、優(yōu)化建議的相信寥寥無(wú)幾。在企業(yè)中，人力資源要做到的更應(yīng)該是結(jié)合業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程與特點(diǎn)，與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理/主管互動(dòng)，一起探討細(xì)分部門(如四階部門、三階部門、二階部門)設(shè)置的合理性、崗位與人員配置的科學(xué)性、實(shí)際運(yùn)作的可行性，以專業(yè)的人力資源視角指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)高效協(xié)作的組織架構(gòu)，就像維尚葉玖榮先生所說(shuō)的一樣“HR更多經(jīng)營(yíng)組織，順便經(jīng)營(yíng)人”。

在技能人才個(gè)性定制培訓(xùn)上，一般HR的傳統(tǒng)做法是將這個(gè)部門的崗位人員甚至整個(gè)公司類似崗位的人員聚集起來(lái)，通過(guò)集中授課形式進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)槿藛T體量較大，可能其所培訓(xùn)的課程也是以通俗的崗位技能知識(shí)為主，最多還進(jìn)行實(shí)操的考核就算了結(jié)。但有的企業(yè)就是不走尋常路。正如上面的提到的例子千匠工程之“封邊技能培訓(xùn)”專項(xiàng)，就是以一個(gè)部門作為試點(diǎn)，通過(guò)深入分析影響該部門質(zhì)量、產(chǎn)量的瓶頸崗位，確定先從封邊崗位作為突破口。通過(guò)進(jìn)一步深入分析與總結(jié)勝任該崗位所必須的核心技能知識(shí)，并聯(lián)合工業(yè)工程部、品質(zhì)部以及試點(diǎn)部門自身制定分層分級(jí)(從封邊操作員到封邊工程師)的培養(yǎng)計(jì)劃、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核流程以及職業(yè)發(fā)展通道等，開展具有針對(duì)性、個(gè)性化的培訓(xùn)(一對(duì)一實(shí)操帶教、以賽促考、經(jīng)驗(yàn)交流分享以及自我學(xué)習(xí)等)，同時(shí)輔以榮譽(yù)文化(統(tǒng)一發(fā)放相應(yīng)等級(jí)服飾，標(biāo)識(shí)區(qū)分)、競(jìng)賽文化(通過(guò)看板每月公示技能人才所在機(jī)臺(tái)產(chǎn)量、品質(zhì)等數(shù)據(jù))、標(biāo)桿文化(通過(guò)宣傳欄、微信平臺(tái)宣導(dǎo)，樹立學(xué)習(xí)榜樣)建設(shè)，提升員工技能水平，完全避免以往盲目的培訓(xùn)形式。此外，在對(duì)其他部門進(jìn)行推廣時(shí)，也不是直接復(fù)制，而是對(duì)即將進(jìn)行推廣的部門、崗位以及人員進(jìn)行二次深入分析，以確保方案的契合性。

一個(gè)企業(yè)，只有HR能夠深入部門、融合業(yè)務(wù)，制定符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的個(gè)性化解決方案，與業(yè)務(wù)部門已經(jīng)形成“你中有我，我中有你”的良性互動(dòng)，才能真正幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)。

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