HRBP成長之道——學會借力

一、轉型中容易遇到哪些問題?

無時不在的貫穿在HRBP與業(yè)務線之間的“博弈”，在這個博弈過程中，有一個致命的共性特征，業(yè)務團隊可能不一定理解，就是你如何跟他產生共情。

我們要主動去融入到他的團隊里，這一點是很重要的。

二、HR轉型到業(yè)務——學會博弈和共情

1、共情第一步——尋求切入點

有些HR說，很難跟業(yè)務團隊的老總去溝通，他聽不懂我說什么，我也聽不懂他要的東西。如何產生共情?其實就是你跟你男朋友怎么樣去談戀愛的，你去看他關注的東西，或更直接點講，你看他的KPI緯度到底是什么，哪些是最關鍵的。

假如說你服務的業(yè)務團隊是銷售團隊，他們核心KPI緯度你得知道，KPI有幾個緯度?一定是業(yè)績、利潤，還有一些跟人和管理相關的一些因素，比如說流失率、人均產能、梯隊結構，這肯定是他們KPI最核心的幾個緯度。

2、共情第二步——憂他所憂

以此為切入點，我們逐個來溝通。他們所關心的業(yè)績和利潤，有哪些人通過什么樣的途徑能夠產生更高的利潤或更高的業(yè)績，再去剖析。

客戶是載體，工具是產品，其中會涉及到人，最后還有資源。

那客戶有哪些地方來產生?如果他特別關心他的客戶群，比如說我想擴大我的客戶群，或者說我想調整我的客戶群，我想做我的產品配比做一個調整，包括這些人我的梯隊結構調整。我要招人，我要淘汰，這涉及到人才盤點。人均產能流失，就是我們也要關注他們在想什么。

三、學會借力

在博弈過程當中，不能光是糾結，要有解決方案，除了這些之外,還要學會借力。

1、key man——借力“關鍵人”

HRBP比起SSC或者COE，不一樣的地方就在于借力，你可以有很多地方的力可以借，比如說向業(yè)務團隊的key man借力，我們在做轉型前做key man分析的時候面比較廣，但是在轉型中做key man分析的是這個團隊內部，有可能涉及的一些中層，或者是普通的這種團隊經理，或者是一線的經理。

2、key point——摸清“矛盾點”

借助他們的力量來進行調整，就是抓住他們，抓住這些人和直接跟這個業(yè)務關聯的負責人的一個矛盾點，再進行去梳理。比如，一些績效并不是特別特別好，但是他又是團隊當中比較核心的人物，他沒有很強的上升張力或者沒有很強的是業(yè)績產生、利潤產生的潛能。去跟他們進行溝通，處理這個矛盾點。

業(yè)務線負責人所要想要的結果，跟他們所想要的東西可能有很大的差異，那這個矛盾點就是HR在跟業(yè)務團隊進行抗衡或者溝通的時候的一個關鍵點，一個是人才梯隊的外部引進，另外一個就是激活內部人員。作為HRBP，如果你能承擔激活和診斷的這樣一個角色，為業(yè)務解決了很多的問題，那恭喜你，找到了最直接高效的一種借力方式。

學會去借力，這是轉型中的HRBP最關鍵的一個技能，同時這也是HRBP應具備的核心技能。

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