中國人民大學(xué)商學(xué)院 | 陳春花：共生，未來企業(yè)組織進化路徑

陳春花：共生，未來企業(yè)組織進化路徑

我非常感謝知識實驗室和其他五位嘉賓，讓我們共同去創(chuàng)造一個課堂，這個課堂叫共生課堂?！腹采沟某霈F(xiàn)是我對組織研究的一個新的理解，今天的組織應(yīng)該怎么去面對挑戰(zhàn)?最近六年，我在一直在看中國企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)2012年成為技術(shù)基本推動力量時，組織的變化到底是什么?

當(dāng)我去海爾時，張瑞敏先生會很認真地介紹人單合一，我到華為時，會看到任正非先生創(chuàng)設(shè)的財富與權(quán)力共享的模式。溫氏集團一上市就過2000億市值，而這家企業(yè)之所以如此擁有價值，是因為他創(chuàng)造了一個公司+農(nóng)戶的組織模式和商業(yè)模式。我也有幸參與了中國一個很具特征的國有企業(yè)混改模式，叫白藥控股混改。在這六年間，我們走訪了很多企業(yè)，讓我感受最深的就是組織思想的流派要探討新的話題。

在我們過去對組織學(xué)派的研究中有七個學(xué)派，從最早的科學(xué)管理原理，使管理變?yōu)榭茖W(xué)的泰勒開始，我們從分工到人際關(guān)系到分權(quán)，然后到權(quán)力沖突及其決策的關(guān)系，最后到技術(shù)對組織形態(tài)的調(diào)整，以及開放系統(tǒng)理論和學(xué)院派。但這些理論都沒解決一個問題，就是組織必須回答時代的問題。

我們每一個時代對組織都會提出巨大的要求，如果你不能面對時代，面對時代對你的挑戰(zhàn)，你找不到這個解決之道時，我們就沒法讓組織中的每一個人很好地面對這個時代。我自己做組織研究中也給自己一個要求，就是必須回答組織在今天遇到的挑戰(zhàn)是什么?解決之道是什么?

一、時代的三個巨變

我大概用六年的時間與合作者一起去看組織的變化，今天單從組織這個維度看，會發(fā)現(xiàn)三個特別巨大的變化：

1、深度關(guān)聯(lián)而又表面無序的市場

整個的市場環(huán)境是深度關(guān)聯(lián)的，但又表面無序。如果我們從市場的角度去看環(huán)境時，你就會發(fā)現(xiàn)很難再下定論，因為它的關(guān)聯(lián)度太多。這種深度關(guān)聯(lián)我們又找不到其中的規(guī)律，從表面看，我們看到的是更多的無序，有些企業(yè)恰恰是順應(yīng)了這個變化找到了自己的成長方式。

2.沒有注定成功的金科玉律

我們很想找規(guī)律，比如說《共生：未來企業(yè)組織進化路徑》將要上市時，有企業(yè)家問我說，書里的問題可不可以舉個案例?我就告訴他說我們現(xiàn)在要做的事恐怕沒法再找案例。就像任正非先生說的那樣，我們進入無人區(qū)要自己去找解決方案。你會發(fā)現(xiàn)，沒有什么注定成功的金科玉律。

今天我們在零售業(yè)被巨大沖擊的新零售概念下，依然有一個最傳統(tǒng)的零售企業(yè)叫7-ELEVEN在全世界做得非常好，當(dāng)我們認為一個管道公司很難去理解終端消費者時，華為手機在今年全球出貨量超過了蘋果。我就是需要大家了解的一件事，你原有的競爭力是沒辦法保證你成功的，我們很期待自己的創(chuàng)造能形成一定的壁壘，但今天這已經(jīng)不再存在。

3.無法預(yù)知的新挑戰(zhàn)

你也不知道你的挑戰(zhàn)在哪里，每一個企業(yè)都無法定義它。我們無法定義小米是手機還是小米之家，我們無法定義微信是溝通手段還是支付手段，我們無法定義阿里巴巴是在做支付還是做全民理財，我們更無法定義百度是一個搜索公司還是一個未來的AI技術(shù)引領(lǐng)者，這一切使任何一家企業(yè)都無法設(shè)計自己的邊界，而我也希望我們在定義自己時，接受這些無法預(yù)知的挑戰(zhàn)。

二、為什么要提出「共生型組織」

組織面對的這三個根本性問題，使我要找一個新的組織形態(tài)來回答。我之所以提出「共生型組織」這個概念，就是源于我對這些問題不斷的思索。我們在組織理論中最具代表性的是馬克思·韋伯的科層理論，我們今天還是層級的管理方式，接下來是彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織出現(xiàn)。但今天要進入第三步，就是找到共生型的組織。為什么我會提出這個概念?因為我們今天遇到的情形和以前不一樣了。

首先，組織的績效由外部決定，不再由內(nèi)部決定，我們很多時候企業(yè)做得很好還是被淘汰，原因就是跨界者去做新的東西，進入你的行業(yè)，不再用你的游戲規(guī)則，所以做得很好也不意味著可以活下來。

第二種情形，我們今天不僅僅要分享出去，還要更多人來協(xié)同，才能找到共生的機會。我們今天的核心不僅僅是分享，更重要的是我們沒有競爭對手，我們要把所有人都變成合作伙伴。所有人都成為命運共同體，才有機會在今天找到成長的新生機。

今天組織最大的挑戰(zhàn)是持續(xù)的不確定性，沒辦法判斷的未來以及萬物互聯(lián)的深度彼此影響。所有的組織，包括個體都面臨這個挑戰(zhàn)。這使我們必須找到一個全新的組織形態(tài)來回答挑戰(zhàn)，因應(yīng)這個部分，我就提出了共生型組織這個新概念。

共生型組織的核心就是開放邊界，引領(lǐng)變化，彼此加持，互動成長，共創(chuàng)價值，然后找到我們彼此之間的核心價值，在一個組織系統(tǒng)中成長起來。共生型組織是一種基于顧客價值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，它使組織獲得更高的效率。

共生型組織有四個非常重要的特征。

1.互為主體性;

2.整體多利性;

3.柔韌靈活性;

4.效率協(xié)同性。

如果我們想做共生，就不能有主客體，不能認為只有你是主體，必須把所有人都看成彼此是主體。同時一定要保證多方的利益、多元的利益、各種參與者彼此之間的利益，當(dāng)所有的利益都能被保護時，我們才能共生。然后要有柔韌的靈活去互相適應(yīng)，最后我們會得到一個非常高的協(xié)同效果。

三、共生型組織的認知突破

這四個特征使共生型組織與以往所有的組織形態(tài)都不太一樣，這要求我們在認知上要有兩個突破。

1.打破邊界，讓組織「似水一樣」。

像水一樣的組織，要打破兩個邊界：

1)員工邊界

今天很多人可能還沒明白，其實我們是無法真正擁有員工的，因為今天員工自己的能力更強。如果我們愿意把這個邊界打開，讓員工流動，他就不會跑到外邊去了。

這是一個外部的資源統(tǒng)計(上圖)。我們可以看到20家互聯(lián)網(wǎng)公司在2016年的人才遷徙，所有人都在動。如果我們沒有能力在內(nèi)部打開邊界，讓人員流動起來，讓內(nèi)外部的流動順暢時，人才是留不住的。

2)顧客邊界

這是一個家居的行業(yè)報告(上圖)，你會發(fā)現(xiàn)它的空間在今天非常少。所有大型的家居店，現(xiàn)在都沒什么人群。但當(dāng)這個行業(yè)融合到智能家居、家庭電器、汽車和吃穿住行時，行業(yè)的空間就會變得非常大，這就是把顧客邊界打開了。

2. 慢就是快，走「不可替代」的路徑

打開兩個邊界，只是打開了一個水一樣的組織。如果要做共生組織，還要突破一個認知，就是到底什么叫快，什么叫慢?在互聯(lián)網(wǎng)時代，其實慢就是快。在一個信息極度豐富的時代，不可替代是更重要的。當(dāng)你不可替代時，才能真正獲取存在的空間。而我們所說的不可替代，需要我們花時間，要聚焦，要精準，要注重品質(zhì)。今天很多企業(yè)被淘汰，不是因為技術(shù)，很大程度是自己淘汰自己，它沒有做到不可替代。

四、共生型組織的四重境界

有了這兩個認知突破，我們就能討論共生型組織到底怎么做。我們需要做四件最重要的事，即共生型組織的四重境界。只有思維方式的調(diào)整，甚至境界上的調(diào)整，才能做出共生型的組織。這四重境界分別是：

1.共生信仰

要有一種共生的信仰。今天非常多的企業(yè)沒有機會很大的原因是它自我保護得太重，它沒有把自己打開去和別人合作。我之前在一家企業(yè)做總裁，做了三年的轉(zhuǎn)型就取得了成功，一個很重要的原因就是我們組合了幾十家外部的企業(yè)與我們合作。當(dāng)我把邊界打開時，他們就提供了新機會、新能力和新條件給我。我們?nèi)绻麤]有這種共生的信仰，是沒辦法做到的。當(dāng)我研究到這個地方時，我的腦海就會想到整個自然界。

我們整個自然界能夠如此生機盎然，能夠給人類提供空間，就是因為萬事萬物都在共生。它不僅僅是互聯(lián)，而且是共生。我們能共生時才有機會，我們要相信共生。相信共生這個信仰時，大家要注意三件事：

1)自我約束，要把自己管好。我們最近發(fā)生的非常多的商業(yè)案例，很大的原因都是沒把自己約束好。

2)中和利他。一定要利別人，如果你不去利他時，就無法共生。

3)致力生長。要努力幫助別人生長，自己也要生長。

這是一個信仰，我們必須遵守這個部分。

2.顧客主義

這是我最近非常堅持的觀點，因為今天所有東西都不確定，只有一個東西確定，就是顧客和你自己。一定要沿著顧客的角度去思考所有問題。在不確定環(huán)境下，「確定」唯一真實可靠的來源是顧客，顧客成為組織成員間唯一的價值集合點。首先沒有忠誠的顧客，顧客是會變的，然后我們要去了解顧客的價值創(chuàng)造，我們應(yīng)該怎么去努力。顧客正在逐步地年輕化，顧客正在不斷地要求他的體驗。如果我們愿意從這個角度去理解，你的組織就有機會和所有人去創(chuàng)造顧客價值。

3.技術(shù)穿透

今天技術(shù)的力量比任何一個時間都更為重要。如果我們沒有能力與技術(shù)做組合，我們就沒能力與這個世界相關(guān)聯(lián)。而我們不同的組織之所以能產(chǎn)生非常好的合作點，是因為中間有一個技術(shù)的標準，有一個技術(shù)的交流語境，而當(dāng)我們把這一系列都做出來時，就有了共創(chuàng)的起點，也就是技術(shù)本身的一致性。

4.「無我」領(lǐng)導(dǎo)

在今天任何一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人都要求你是一個無為的領(lǐng)導(dǎo)。因為如果你強調(diào)你的組織，強調(diào)你本人，強調(diào)你自己在競爭中的地位和引領(lǐng)的位置，是沒有機會的。我們必須幫助其他人，必須和其他人在一個整體的集合價值中創(chuàng)造價值，這樣的領(lǐng)導(dǎo)概念才可以做得到。我也在《共生：未來企業(yè)組織進化路徑》中很清晰地告訴大家「無我」領(lǐng)導(dǎo)的三個主要特征：引領(lǐng)陪伴，協(xié)同管理，協(xié)助賦能。

你能做到這些時，就會形成一個共生的存在空間，這就是共生型組織的四重境界。

五、我所堅持的有關(guān)組織理論的立場

為什么我會得出這些結(jié)論?這源于做組織研究我個人所堅持的立場。我在做組織研究時，堅持三個有關(guān)組織理論的立場。

第一個立場，關(guān)于組織的研究和討論常常與時代背景深度關(guān)聯(lián)。如果我們今天還在討論課程、成績和權(quán)力，那你就離這個時代比較遠。我們必須順應(yīng)時代的變化，去討論問題，而今天這個時代最大的特點是強個體的出現(xiàn)，我稱之為個體價值的崛起。

第二個立場，我們在討論整個組織變量時，我們一定要關(guān)心人，很多時候在組織管理中出問題的原因都是對人的關(guān)注度不夠。影響組織環(huán)境的變量非常多，而組織中的人的行為更加無法預(yù)測，人所具有的能動性和主觀性，又使得人可以抗拒很多外在影響因素從而按照自己的意愿行動。

第三個立場，正是個體與組織之間的動態(tài)組合，才使得組織和個體都創(chuàng)造了屬于自己的價值。而這種動態(tài)組合的價值創(chuàng)造，讓我們產(chǎn)生出非常多的可能性，如果你能讓所有的強個體，來到你的組織系統(tǒng)中，那么兩者之間所獲得的收益就會超出我們的想象。

最后我用《共生：未來企業(yè)組織進化路徑》這本書中，表達共生型組織的核心概念給大家最后總結(jié)。我們在談共生這個概念時，就是希望沿著顧客價值的本身去理解人們在這個整體的組織中行為的特殊性，更重要的是形成組織和組織之間的效率，以獲得更大的成長。