HRBP成為戰(zhàn)略伙伴的六個(gè)步驟

1、HRBP戰(zhàn)略伙伴角色的提出

關(guān)于HRBP的戰(zhàn)略伙伴的提出，可能繞不開(kāi)戴維尤里奇教授。

戴維•尤里奇(Dave Ulrich)，美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，早在1997年就出版了他的《人力資源最佳實(shí)務(wù)》(Human Resource Champions) 一書(shū)。

在這本對(duì)人力資源工作具有開(kāi)創(chuàng)性意義的書(shū)里，尤里奇提出了人力資源的四個(gè)新角色，即為他的HRBP模型的核心內(nèi)容，包括：

戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)

行政老師(Administrative Expert)

員工后盾(Employee champion)

變革推動(dòng)者(Change Agent)

2、HRBP戰(zhàn)略伙伴角色的發(fā)展

另一個(gè)戰(zhàn)略伙伴角色提出，由美國(guó)著名咨詢(xún)公司Corporate Executive Board(CEB)提出的。

該公司是紐約交易所上市公司，87%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)都是其客戶(hù)，客戶(hù)總數(shù)量超過(guò)1萬(wàn)家。

這個(gè)模型也是由人力資源需要扮演的四個(gè)角色組成，包括：

業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)

HR執(zhí)行經(jīng)理(Operations Manager)

員工關(guān)系協(xié)調(diào)者(Employee Mediator)

緊急事件處理者(Emergency Responder)

尤里奇和CEB的兩個(gè)模型描述的都是 HRBP廣義的工作范圍，明顯區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的人力資源工作。

這兩個(gè)模型都將“成為業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴”視為HRBP最重要的工作，認(rèn)為其對(duì)組織的貢獻(xiàn)，超過(guò)了另外三項(xiàng)角色貢獻(xiàn)的總和。

如果我們對(duì)它們所包含的具體內(nèi)容進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)是相同的，比如都包含戰(zhàn)略伙伴這一大內(nèi)容。(CEB的“戰(zhàn)略伙伴”還涵蓋了推動(dòng)組織變革的大部分內(nèi)容)。這個(gè)包括要給員工提供更多的支持，提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，幫助員工有更好的個(gè)人發(fā)展。

3、HRBP戰(zhàn)略伙伴怎么做?

對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在HRBP上并沒(méi)有形成完整的體系，在滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的期望，以及超越它們的期望時(shí)，可以著重從以下六個(gè)方面進(jìn)行實(shí)踐與探索：

一、深諳業(yè)務(wù)需求

人力資源的根本職責(zé)一定是與“人”相關(guān)的，深入理解業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人才的需求，能夠幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決在人員方面的問(wèn)題，是HRBP的最關(guān)鍵內(nèi)容。

優(yōu)秀的HRBP人員，要努力掌握足夠的業(yè)務(wù)流程方面的知識(shí)，通過(guò)和業(yè)務(wù)部門(mén)的密切溝通，真正理解業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)員工的要求，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決因人才制約而影響業(yè)務(wù)發(fā)展的問(wèn)題。

此外，HRBP人員還要通過(guò)越來(lái)越熟練的專(zhuān)業(yè)技巧，提前發(fā)現(xiàn)可能會(huì)影響業(yè)務(wù)的人才問(wèn)題，避人才流失的種種風(fēng)險(xiǎn)。這樣可以讓業(yè)務(wù)部門(mén)直觀地看到HRBP 的價(jià)值，對(duì)人力資源部門(mén)產(chǎn)生信賴(lài)感，遇到事情時(shí)會(huì)主動(dòng)尋求人力資源部門(mén)的幫助。

案例：某一外企有一家2008年在無(wú)錫新建的工廠，經(jīng)過(guò)幾年運(yùn)營(yíng)后工廠進(jìn)行快速發(fā)展階段，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人通過(guò)和技術(shù)部總監(jiān)的交流，了解到掌握鉆探技術(shù)的工程師比較稀缺。

該負(fù)責(zé)人隨即學(xué)習(xí)了大量行業(yè)基本知識(shí)，預(yù)計(jì)國(guó)內(nèi)在這方面的高端技術(shù)人才未來(lái)幾年都會(huì)比較緊缺;在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)了未來(lái)三年的人才發(fā)展計(jì)劃、雇主品牌宣傳計(jì)劃、亞洲區(qū)人才交流計(jì)劃，

接下來(lái)，成功吸引該公司集團(tuán)內(nèi)部的工程師和來(lái)自海外的實(shí)習(xí)學(xué)生，對(duì)外除了提供詳盡的職位描述和工廠的情況外，人力資源部還精心制作了無(wú)錫風(fēng)光的宣傳短片。

在吸引人才計(jì)劃實(shí)施的第一年，一位來(lái)自比利時(shí)的學(xué)生在實(shí)習(xí)期結(jié)束后，被工廠的發(fā)展前景以及良好的文化氛圍所吸引，成為無(wú)錫分公司的一名工程師。

HRBP能深入理解業(yè)務(wù)部門(mén)，前提是儲(chǔ)備足量的行業(yè)知識(shí)，業(yè)務(wù)知識(shí)，這是第一步，第二步是快速拿出可執(zhí)行的解決方案。

二、動(dòng)態(tài)匹配戰(zhàn)略

當(dāng)公司需要更多創(chuàng)新性產(chǎn)品來(lái)開(kāi)拓新市場(chǎng)時(shí)，人力資源部門(mén)就需要相應(yīng)地調(diào)整人員招聘計(jì)劃、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)等。

如果是在經(jīng)濟(jì)或行業(yè)低迷時(shí)期，HRBP 的人員不是問(wèn)業(yè)務(wù)部門(mén)“要裁掉多少人”，而是問(wèn)“還有哪些可以降低成本的方法”，這些都要求 HRBP 人員要主動(dòng)和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，制定與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。

當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)生比較大的變化時(shí)，人力資源部一項(xiàng)重要的工作就是圍繞新業(yè)務(wù)清查組織的資源，人才盤(pán)點(diǎn)就是常用的手段。

總之，人力資源戰(zhàn)略要圍繞組織的發(fā)展目標(biāo)制定，當(dāng)公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)方向性變化時(shí)，必然會(huì)對(duì)人力資源管理提出新要求，因此人力資源的各項(xiàng)規(guī)劃也要發(fā)生相應(yīng)的變化，以有效地支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。

案例：浙江省某船舶集團(tuán)，在 2007 年引入高盛集團(tuán)成為中外合資企業(yè)時(shí)，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向高科技含量、高附加值的產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)中國(guó)的造船行業(yè)正在經(jīng)歷投資熱潮，招聘高素質(zhì)技術(shù)人員的代價(jià)越來(lái)越高。

該集團(tuán)的人力資源部門(mén)根據(jù)新的企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)各類(lèi)技術(shù)人員招聘進(jìn)行了規(guī)劃，然后在國(guó)內(nèi)尋找合適的高等院校合作培養(yǎng)人才，最后確定與浙江海洋學(xué)院進(jìn)行深度合作，保證每年為集團(tuán)提供一定數(shù)量可以直接上崗的技術(shù)人員和操作人員;人力資源部還根據(jù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求設(shè)計(jì)了集團(tuán)的培訓(xùn)體系。

這些當(dāng)時(shí)在造船行業(yè)屬于非常領(lǐng)先的做法，為集團(tuán)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)大的人才支持，有效地提高了集團(tuán)在高端產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力，并提高了生產(chǎn)效率。

在兩年時(shí)間內(nèi)，該集團(tuán)申報(bào)了 8 項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)，船舶設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期從 18個(gè)月縮短為 12 個(gè)月，成本降低20%。

微總結(jié)

能根據(jù)業(yè)務(wù)適時(shí)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略的前提，一個(gè)是HRBP能夠?qū)π袠I(yè)趨勢(shì)和業(yè)務(wù)變化抱有足夠的敏感度，另一個(gè)就是HRBP對(duì)相對(duì)應(yīng)的人力資源規(guī)劃具有前瞻性。

三、給予專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)

業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者大都精通業(yè)務(wù)，但在招聘面試技巧、如何讓員工更投入、如何更好地進(jìn)行績(jī)效考核等問(wèn)題上，不少人會(huì)缺乏經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

人力資源和HRBP們要利用自己在人員方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，為業(yè)務(wù)部門(mén)的管理人員提供能提高工作成效的輔導(dǎo)課程與工具。

案例：在某外企，人力資源和HRBP的工作始于幫助業(yè)務(wù)部門(mén)做三項(xiàng)梳理，這三項(xiàng)梳理相當(dāng)于是組織的“體檢”，包括組織梳理、崗位梳理和人才梳理。

比如在崗位梳理上，進(jìn)行了職責(zé)分析、勝任力分析以及IPE(International Position Evaluation)崗位評(píng)估分析。

該公司HRBP還根據(jù)公司的九大勝任力模型，制定行為指標(biāo)與技能要求，為業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)發(fā)出面試指南，幫助新任經(jīng)理快速有效地進(jìn)行面試。

該公司HR在進(jìn)行這些工作時(shí)，充分去體現(xiàn)出了人力資源的專(zhuān)業(yè)性。比如很多公司的崗位勝任力模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型等人力資源方面的工具往往給人以空泛的感覺(jué)，降低了工具的有效性。

該公司在構(gòu)建九大勝任力模型時(shí)，對(duì)于“關(guān)注客戶(hù)”、“創(chuàng)新與解決問(wèn)題”、“積極與人互動(dòng)”等描述能力的詞匯進(jìn)行了詳盡的解釋?zhuān)ＷC這一模型能真正對(duì)人們的行為產(chǎn)生指導(dǎo)作用。

例如對(duì)于“積極與人互動(dòng)”這一項(xiàng)勝任力，其定義就包括“與同事、客戶(hù)進(jìn)行友好的交流;合作利用資源;利用人際網(wǎng)絡(luò)獲得工作成果;以積極有益的方式管理沖突”等，并且配有細(xì)致的行為說(shuō)明。

這個(gè)外企的HRBP還針對(duì)部分業(yè)務(wù)經(jīng)理通用類(lèi)管理知識(shí)不足的情況，設(shè)計(jì)針對(duì)性的培訓(xùn)課程，傳授溝通與激勵(lì)員工的方法，幫助管理者提高員工對(duì)工作的投入與專(zhuān)注程度。

人力資源在給業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)，并不是要求人力資源樣樣精通，而是重點(diǎn)聚焦在“人”的方面上給業(yè)務(wù)部門(mén)有效支持。

四、高效工作輸出

無(wú)論是進(jìn)行 HRBP 的工作，還是完成事務(wù)性的工作，人力資源部往往有多個(gè)計(jì)劃與項(xiàng)目要完成。

為了提高工作績(jī)效，人力資源部必須同業(yè)務(wù)部門(mén)的人合作，對(duì)計(jì)劃要做的每項(xiàng)任務(wù)的重要性進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估，看看哪些是與績(jī)效密切相關(guān)的，哪些是要快速完成的，哪些是可以放緩一步的。

這項(xiàng)工作要求人力資源部門(mén)的負(fù)責(zé)人具有良好的判斷能力與項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并要與業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者進(jìn)行橫向溝通。

案例：上述的外企公司在江蘇的一家工廠，前兩年遭遇了熟練技術(shù)工人不斷流失的困境。在辭職談話(huà)中，人力資源部門(mén)了解到大部分人走的原因是對(duì)車(chē)間里日復(fù)一日的工作產(chǎn)生了厭倦，他們?cè)谡业阶龉芾砣藛T或白領(lǐng)的機(jī)會(huì)后就辭職離去。

這些經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工的持續(xù)流失讓生產(chǎn)線(xiàn)的管理者非常頭疼。針對(duì)這一情況，人力資源部門(mén)決定集中精力盡快提出有效的方案。他們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)了大量藍(lán)領(lǐng)職業(yè)通道方面的有關(guān)知識(shí)，提出了以職業(yè)發(fā)展雙通道為主的解決方案，并和生產(chǎn)線(xiàn)的負(fù)責(zé)人一起審核方案的可行性。

方案包括設(shè)立車(chē)間領(lǐng)班、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)等白領(lǐng)職位，并根據(jù)技術(shù)工人具體的工作崗位，對(duì)崗位進(jìn)行了非常細(xì)致的分類(lèi)，確定了九個(gè)級(jí)別的藍(lán)領(lǐng)職級(jí)，比如叉車(chē)工和噴漆工為第五級(jí)別，高級(jí)維修技術(shù)員為第九級(jí)別。

此外，工人都有輪崗機(jī)會(huì)，增加了工作的趣味性，并可以全面掌握流水線(xiàn)上的各項(xiàng)技能。這些措施讓技術(shù)工人 2012 年的離職率下降到令人吃驚的1%，為工廠的穩(wěn)定生產(chǎn)提供了有效保證。

HRBP模式核心理念之一——關(guān)注結(jié)果，關(guān)注輸出，前提要求HR能夠?qū)θ肆Y源部門(mén)工作的重要性進(jìn)行排序，保證HR工作任務(wù)的實(shí)效性。

五、學(xué)會(huì)組織診斷

人力資源部在成為戰(zhàn)略合作伙伴時(shí)，另外一個(gè)能力點(diǎn)，是能夠?qū)徱暯M織運(yùn)作模式的合理性。

這需要對(duì)企業(yè)的運(yùn)作模式有深入的理解，按照公司治理、業(yè)務(wù)流程、人員管理、激勵(lì)機(jī)制等方面對(duì)組織架構(gòu)的各個(gè)層面進(jìn)行審核，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定是否需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

這項(xiàng)工作可以幫助人力資源部門(mén)認(rèn)識(shí)到哪些因素有助于戰(zhàn)略的執(zhí)行，哪些因素會(huì)起到阻礙;什么樣的組織結(jié)構(gòu)能促進(jìn)資源的共享，什么樣的組織結(jié)構(gòu)會(huì)降低資源的利用效率等。

組織架構(gòu)的審核對(duì)擁有多個(gè)事業(yè)部和區(qū)域公司的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要，人力資源部必須對(duì)組織架構(gòu)的合理性進(jìn)行判斷，包括職能部門(mén)的設(shè)置是沿襲總部的方式，還是要進(jìn)行調(diào)整。

不同事業(yè)部是否要采用矩陣式管理，在哪些部門(mén)采取等。人力資源部門(mén)必須站在公司全局的角度上完成這些事情，要在深入了解事業(yè)部的業(yè)務(wù)與人員管理流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)事業(yè)部所處具體階段的狀況來(lái)做出決定。

組織診斷是指在對(duì)組織的文化、結(jié)構(gòu)以及環(huán)境等的綜合評(píng)估的基礎(chǔ)上，確定是否需要變革，這項(xiàng)能力點(diǎn)與HRBP另一個(gè)角色“變革推動(dòng)者”遙相呼應(yīng)。

六、發(fā)展組織能力

組織能力是指組織在人才吸引、行動(dòng)速度、協(xié)作、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)力等方面的綜合技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，它決定了企業(yè)如何向客戶(hù)傳遞產(chǎn)品與品牌的價(jià)值，決定了組織目前的贏利能力和未來(lái)的發(fā)展。

它的形成與企業(yè)的人力資源投入緊密相關(guān)，包括人員招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核等。要提高組織能力，首先從能力審計(jì)開(kāi)始。

人力資源部需要根據(jù)公司的發(fā)展歷史和戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)和公司高層對(duì)組織的各項(xiàng)重要能力進(jìn)行評(píng)估，然后與業(yè)務(wù)部門(mén)合作制定行動(dòng)計(jì)劃。

為了取得更好的效果，獲得相關(guān)各方必要的支持，這項(xiàng)工作可以在公司的一個(gè)部門(mén)內(nèi)進(jìn)行(小規(guī)模的公司一般從整個(gè)組織層面進(jìn)行審計(jì))，或是在一個(gè)地區(qū)的分公司內(nèi)進(jìn)行。通過(guò)審計(jì)發(fā)現(xiàn)組織哪些方面的能力最強(qiáng)，哪些方面能力薄弱，哪些方面的能力對(duì)業(yè)績(jī)影響最大。

組織能力的審計(jì)與建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程，需要HRBP不斷積累經(jīng)驗(yàn)，有針對(duì)性地進(jìn)行。

案例：國(guó)內(nèi)一家酒店集團(tuán)公司，在審計(jì)中發(fā)現(xiàn)“行動(dòng)速度”、“協(xié)作”這兩項(xiàng)重要的組織能力不足，公司隨后開(kāi)展了一系列行動(dòng)，包括調(diào)整組織架構(gòu)，建立更多的服務(wù)共享中心，對(duì)整個(gè) IT 系統(tǒng)進(jìn)行了改進(jìn)等。

值得注意的是，組織審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的薄弱之處并不一定要花立刻大力氣進(jìn)行彌補(bǔ)，這取決于其對(duì)業(yè)績(jī)的影響程度、組織未來(lái)的戰(zhàn)略等因素。

另外，很多企業(yè)往往是在業(yè)務(wù)情況不理想時(shí)，才開(kāi)始做這項(xiàng)工作，這就需要人力資源部門(mén)積極進(jìn)行推動(dòng)，讓企業(yè)在業(yè)務(wù)興盛時(shí)期就進(jìn)行診斷，這樣才能讓組織在業(yè)內(nèi)持續(xù)保持領(lǐng)先的水平。對(duì)組織產(chǎn)生更多貢獻(xiàn)。

HRBP從關(guān)注人，到關(guān)注能力，到關(guān)注組織能力，這一路行進(jìn)并不容易，從事務(wù)伙伴轉(zhuǎn)身成為戰(zhàn)略伙伴難，最難的就是我們HR自身的突破。

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