普通HR轉(zhuǎn)做HRBP，應(yīng)該怎么入門?

本身不是HRBP，但最近和上海的幾個HRBP同行有在聊。

HRBP的職責范圍縱然在各個公司千差萬別，但是核心內(nèi)容都離不開HRBP與業(yè)務(wù)的互動關(guān)系。

這也就是說，要想成為一名好的HRBP，就要對行業(yè)、企業(yè)的業(yè)務(wù)有深入的了解和互動實踐。

與業(yè)務(wù)互動，知易行難。

傳統(tǒng)六大模塊的HR被人詬病最多的就是與員工之間、與其他部門之間沒有溝通，彼此沒有信任。

傳統(tǒng)模塊的HR想要去接觸業(yè)務(wù)部門的員工，去了解業(yè)務(wù)的類型、進展會碰到很多的壁壘，不僅僅是跨領(lǐng)域的知識壁壘，還可能是部門間的壁壘、人與人之間的壁壘。

想要從認識業(yè)務(wù)，就要去接觸業(yè)務(wù)部門的員工，而良好的接觸和溝通都源自于雙方的信任。

這就引出了HRBP的一大課題：如何建立信任關(guān)系?

「在該出手時出手，客觀而中立;對事不對人，但對員工的成長負責」

這是一個從業(yè)三年的BP給我的答復(fù)。

他認為，員工總是在需要幫助時才更可能向外界求助。平日里，HRBP好說歹說，噓寒問暖，開黑組隊，都不如在員工需要的時候給到幫助來的重要。

他談起上海到深圳出差，處理員工關(guān)系的一次經(jīng)歷：

當時19年夏天，深圳分公司的一個員工因為績效考核評分與直線領(lǐng)導直接吵起來。領(lǐng)導覺得怎么可能有員工自己給自己打滿分的呢，而員工覺得自己KPI全部超額完成就是應(yīng)該得滿分，還要漲工資。

就是這樣說大不大，說小不小的問題已經(jīng)鬧到上?？偛?，全公司內(nèi)網(wǎng)發(fā)郵件撕起來了。

對領(lǐng)導當時是這樣溝通的：“員工新晉公司，難得干出一番成績，是值得鼓勵的事情。打滿分確實沒有過先例，我也知道你是一名對自己對下屬很嚴格的人，但我們不能用沒有先例來限制員工的發(fā)展。我們可以說企業(yè)的文化就是要不斷超越，員工要有信心在下個季度做得更好。然后給出具體的建議，既樹立領(lǐng)導力，又有了談話的空間。”

對員工是這樣說的：“你超額完成了KPI，就是應(yīng)該打滿分。但我很關(guān)心你的一點是，是否有難言之隱，是現(xiàn)在的薪資不滿意，還是對于你領(lǐng)導平時的做事風格有建議，都可以提出，我這邊一定協(xié)調(diào)好，爭取幫你拿到最最合適的考核結(jié)果。”

他說「你客觀中立，就會聽到更多聲音;進而你對人負責，就有機會被人信任」。

建立信任之后呢?怎么解決問題，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長?這是HRBP的又一大問題。

有一個HRBP和我談到她常用的模型——SCQA。

S(Situation)情景——由大家都熟悉的情景、事實引入。

C(Complication)沖突——實際情況往往和我們的要求有沖突。

Q(Question)疑問——怎么辦?

A(Answer)回答——我們的解決方案是……

她舉了例子：

(S)我覺察到某員工一致在加班

(C)可能是某些原因?qū)е碌男什桓?/p>

(Q)是哪些原因?qū)е碌男实拖履?解決問題的方法有哪些呢?

(A)家庭問題，需要談心并給予幫助。能力問題，需要找直線領(lǐng)導以及籌備培訓。協(xié)同問題，需要找到對接的當事人，了解對接的具體內(nèi)容，先分別溝通再集中談話。沒有被我羅列的問題，我要從同事、對接人、直線領(lǐng)導一一溝通了解，再提出解決方案。

除了以上幾點，不妨看看HRBP比較通用的勝任素質(zhì)總結(jié)：

環(huán)球網(wǎng)校小編友情提示：以上是環(huán)球網(wǎng)校HRBP頻道為您整理的普通HR轉(zhuǎn)做HRBP，應(yīng)該怎么入門?更多HRBP相關(guān)復(fù)習資料、模擬試題，請您點擊下面按鈕進入題庫免費下載。