在業(yè)務(wù)初創(chuàng)期，HRBP應(yīng)該如何干?

隨著三支柱模式在國(guó)內(nèi)的不斷發(fā)展，各行各業(yè)的組織很多都引入了三支柱體系，現(xiàn)實(shí)情況中很多HRBP在不同性質(zhì)、結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)單元中工作，常常面臨的業(yè)務(wù)單元所處的發(fā)展階段會(huì)有很大的不同，那么HRBP在不同發(fā)展階段的組織內(nèi)貢獻(xiàn)價(jià)值的方式會(huì)有不同嗎?今天就來(lái)帶大家分析一下，組織在不同發(fā)展階段HRBP的的工作重心及工作標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有什么樣的變化!

當(dāng)HRBP遭遇初創(chuàng)時(shí)期的組織

首先我們要明白，你作為BP就意味著你的工作是在業(yè)務(wù)一線展開，所以你有很多時(shí)候會(huì)被派駐到不同的事業(yè)部或分子公司，這里open些的集團(tuán)組織會(huì)有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人跟你來(lái)談?wù)勏肴サ侥膫€(gè)分子業(yè)務(wù)單元工作?你是會(huì)有一些選擇權(quán)利的。但是現(xiàn)實(shí)中很多時(shí)候不會(huì)有這樣的待遇，BP永遠(yuǎn)都要沖到業(yè)務(wù)一線，這個(gè)一線的環(huán)境可能根本不允許你有選擇性。

那么，當(dāng)任務(wù)降臨，你作為BP被派駐到某個(gè)分公司或事業(yè)部，而恰巧遇到此時(shí)的這個(gè)子公司或子事業(yè)部是初創(chuàng)時(shí)期，產(chǎn)品可能走出流水線不久、市場(chǎng)才剛開始啟動(dòng)預(yù)熱，訂單少之又少，人力資源部分的工作恐怕這個(gè)時(shí)候招聘都很舉步維艱......這時(shí)候的組織管理問(wèn)題顯而易見：企業(yè)的目標(biāo)就是生存，這個(gè)階段談不上什么公司管理，流程、制度建設(shè)。在這個(gè)階段，你作為被派駐下來(lái)的BP或許會(huì)覺(jué)得很不幸來(lái)到這么一個(gè)組織，一切都才開始，業(yè)務(wù)老大就是要業(yè)績(jī)，別的什么都不重要，工作展開太難了。其實(shí)不然，跟傳統(tǒng)HR可能也會(huì)經(jīng)歷這些一樣，我們只是遇到了初創(chuàng)時(shí)期的組織，那么根據(jù)不同的企業(yè)發(fā)展階段我們的BP賦能不一樣而已，心態(tài)要調(diào)整好。

選 (便捷、高效為準(zhǔn))

這時(shí)候的BP建議不要搞很系統(tǒng)又工程量頗大的人力資源管理工作，要跟業(yè)務(wù)老大多溝通，一般來(lái)說(shuō)這時(shí)候很顯然輔助做“人”的工作其實(shí)是最重要的工作，一切“人”的工作以實(shí)用、便捷、高效為標(biāo)準(zhǔn)。初創(chuàng)期的業(yè)務(wù)單元對(duì)人才的選拔、使用、留存、培訓(xùn)都是很顯然的剛需，也有這個(gè)特殊階段特質(zhì)造成的諸多不一樣的挑戰(zhàn)。

因?yàn)檫x才方面沒(méi)有完善的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。所以，這時(shí)候BP們要先跟據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做構(gòu)架設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置，比如一些偏服務(wù)性的崗位的人員配置這個(gè)時(shí)候到底需不需要?需要幾個(gè)這些問(wèn)題需要你和業(yè)務(wù)老大去斟酌，做到組織結(jié)構(gòu)不拖沓、能夠快速反應(yīng)。之后跟業(yè)務(wù)老大談?wù)剬?duì)職位的要求和期望做出職位分析，崗位分析部分需要跟COE去溝通一下，這里COE作為老師角色參與進(jìn)來(lái)會(huì)事半功倍。進(jìn)而做出崗位職責(zé)，就可以了，這就基本確立了這個(gè)階段你的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。不要搞的太復(fù)雜，任職資格體系啊、勝任力模型啊之類的雖然是好的方法，但是這個(gè)時(shí)候真的不適用。

在選擇招聘渠道方面可以根據(jù)職位的職級(jí)和類別選擇合適的招聘渠道，初創(chuàng)期高級(jí)管理崗或高級(jí)技術(shù)崗很多都是集團(tuán)親派的指定人員擔(dān)任。所以一般情況下具備三支柱成熟模型的集團(tuán)在分子業(yè)務(wù)單元管理人才儲(chǔ)備方面一定還是有準(zhǔn)備的，這部分高端職位的獵獲相對(duì)來(lái)講不會(huì)有太多工作量。所以就剩下基礎(chǔ)崗了，這是大浪淘沙的過(guò)程，淘到最后，剩下來(lái)的都是創(chuàng)業(yè)伙伴。一群磁場(chǎng)相同、興趣相投的人在一起做點(diǎn)事。在入職率和離職率水平基本相當(dāng)?shù)某鮿?chuàng)期，選才方面主要做好以上就可以。當(dāng)然很細(xì)節(jié)的部分比如面試流程等等，都需要遵循快捷、高效的原則。

育 (借力 使力 不費(fèi)力)

這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)線才剛剛開始運(yùn)轉(zhuǎn)，無(wú)經(jīng)驗(yàn)可借鑒，所以也沒(méi)有很好的培訓(xùn)體系來(lái)對(duì)你千辛萬(wàn)苦招聘進(jìn)來(lái)的人才的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。初創(chuàng)時(shí)期沒(méi)有完善的培訓(xùn)體系，那么BP們先做一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)內(nèi)容以目前業(yè)務(wù)發(fā)展最需要的為主，這個(gè)時(shí)候不要做培訓(xùn)需求調(diào)查，初創(chuàng)期，一切才剛剛開始，你招聘進(jìn)來(lái)的員工都來(lái)自五湖四海、不同的背景、不同的事物認(rèn)知水平。所以做培訓(xùn)需求調(diào)查你會(huì)發(fā)現(xiàn)結(jié)果五花八門，這些結(jié)果往往是想當(dāng)然的培訓(xùn)需求。

我們要做的是統(tǒng)一：統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)準(zhǔn)則、統(tǒng)一工作目標(biāo)。所以，育的部分就要充分借力了，“統(tǒng)一”的工作完全是依仗現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)的共同智慧結(jié)合。這里可以借的力主要是業(yè)務(wù)部門老大的力、業(yè)務(wù)單元各管理者的力。BP需要幫助做的就是提供培訓(xùn)工作部分的專業(yè)工具支撐。比如培訓(xùn)的基本流程規(guī)范、組織實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用。借的第二力是COE和SSC的力，永遠(yuǎn)不要忘記你不是單兵作戰(zhàn)，你有專業(yè)團(tuán)隊(duì)支撐。COE在這個(gè)環(huán)節(jié)中能給到更加專業(yè)的比如課程設(shè)計(jì)、結(jié)果應(yīng)用方面切實(shí)有效的支撐。SSC會(huì)幫你處理如培訓(xùn)的各種表單、結(jié)果統(tǒng)計(jì)等方面的技術(shù)支持。

用 (考核簡(jiǎn)單、結(jié)果導(dǎo)向)

初創(chuàng)期的團(tuán)隊(duì)人員如何做到人人高貢獻(xiàn)是件有技術(shù)含量的事，人力資源管理方面考核是最大的考驗(yàn)，BP如何協(xié)助業(yè)務(wù)老大做好崗位考核、工作結(jié)果評(píng)估都是很重要的問(wèn)題。前幾期有相關(guān)文章說(shuō)明績(jī)效考核這件事情，到目前為止我們還沒(méi)有聽說(shuō)哪家企業(yè)完全摒棄績(jī)效考核這種管理方式的，說(shuō)明績(jī)效考核雖飽受爭(zhēng)議，但行之有效。初創(chuàng)期的組織做好績(jī)效考核也要遵循簡(jiǎn)單的考核方式、精準(zhǔn)的考核指標(biāo)、及時(shí)的績(jī)效面談工作?？己朔绞讲灰珡?fù)雜，周期要盡量短些。前面說(shuō)到大浪淘沙，及時(shí)考核及時(shí)評(píng)價(jià)，保證留下來(lái)的都是現(xiàn)階段需要的人才，也及時(shí)淘汰組織在這個(gè)階段不需要的人員。

之前聽過(guò)一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的績(jī)效考核居然用了360度績(jī)效考核方法，這套考核方法確實(shí)相對(duì)其他考核方法顯得完整、科學(xué)，但是初創(chuàng)企業(yè)這個(gè)時(shí)候要的是效率，要的是存活，一個(gè)360度考核如果每月一次的考核周期，所有360度所涵蓋的評(píng)價(jià)者都會(huì)崩潰，工作量太大。

所以BP們這時(shí)候該和業(yè)務(wù)老大一起就績(jī)效考核拿出簡(jiǎn)單實(shí)用的方案，比如：營(yíng)銷類崗位直接業(yè)績(jī)指標(biāo)3-4個(gè)就可以了。做到就拿到，做的好就拿的多，受到的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就多。也見過(guò)營(yíng)銷類崗位沒(méi)有績(jī)效考核，只有業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)考核的公司，效果都不錯(cuò)。所以此時(shí)不需要太講究方式方法，講究專業(yè)。另，績(jī)效考核最重要的是考核流程管理。合理合法的考核流程管理會(huì)對(duì)你之后做員關(guān)、做培訓(xùn)和其他模塊工作都有數(shù)據(jù)支撐作用。

留 (目標(biāo)清晰、激勵(lì)及時(shí)、心理輔導(dǎo))

初創(chuàng)期的團(tuán)隊(duì)人員一定會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣不適應(yīng)環(huán)境、不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的辛苦、不適應(yīng)初創(chuàng)時(shí)期還沒(méi)有成型的文化又或者干脆就是不喜歡主管或者覺(jué)得前臺(tái)MM不漂亮所以離職的，據(jù)調(diào)查，這時(shí)候離職率比相對(duì)穩(wěn)定企業(yè)的離職率高出至少20%，所以BP來(lái)到這樣的初創(chuàng)組織就要發(fā)揮作用留住這個(gè)階段組織需要的人才。

留住人才的方式很多，業(yè)務(wù)初創(chuàng)期要聚攏一群人跟你一起干，首先要給大家一個(gè)目標(biāo)，我們做到什么樣能得到什么，我們做到什么樣能在業(yè)內(nèi)有什么影響，我們做到什么樣對(duì)社會(huì)有什么貢獻(xiàn)，這些都是這個(gè)時(shí)候開始老大就要親力親為的不斷一遍遍告訴員工的事，所以BP一定記得，沒(méi)有人可以代替老大去告訴員工這些，你要為未來(lái)做文化先做好鋪墊，就是拉著老大一起先給員工目標(biāo)和方向和動(dòng)力。這樣大家才會(huì)全力以赴。

業(yè)務(wù)初創(chuàng)期很多時(shí)候需要加班加點(diǎn)的趕進(jìn)度，太多時(shí)候其實(shí)不是員工不想加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，又或者為加班斤斤計(jì)較，實(shí)在是因?yàn)樽寙T工加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，你老大卻沒(méi)有告訴員工為什么要這樣，這樣之后員工會(huì)得到什么，有什么價(jià)值貢獻(xiàn)。這是目標(biāo)和價(jià)值榮譽(yù)感方面。

其他留住員工的方面就是薪酬，職業(yè)發(fā)展。薪酬一定是跟價(jià)值貢獻(xiàn)掛鉤的，底線是能養(yǎng)家糊口，這里想說(shuō)，能出現(xiàn)BP這個(gè)職位的集團(tuán)其實(shí)不大可能出現(xiàn)初創(chuàng)子業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)資金斷裂的情況。所以在集團(tuán)做強(qiáng)力后臺(tái)的前提下，較同行業(yè)稍高的薪酬福利待遇會(huì)對(duì)招聘工作有直接的效果。前提是你招來(lái)的人都是A級(jí)至少B級(jí)人才，一個(gè)A級(jí)或B級(jí)人才頂3-4個(gè)C級(jí)D級(jí)人才，給到合理偏高的待遇太正常了。

再者BP要注意，提示或跟業(yè)務(wù)老大一起做好激勵(lì)工作。不論現(xiàn)金形式的獎(jiǎng)勵(lì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，都是越及時(shí)、越顯性化會(huì)越好，初創(chuàng)期缺的就是標(biāo)桿，標(biāo)桿具有模范領(lǐng)導(dǎo)作用，產(chǎn)生在員工中間的標(biāo)桿更是會(huì)將這樣的模范作用擴(kuò)大化。有標(biāo)桿出現(xiàn)不及時(shí)激勵(lì)或者激勵(lì)不到位會(huì)讓員工覺(jué)得泄氣。

BP在留人方面還要發(fā)揮自己角色職能之一：心理輔導(dǎo)老師，時(shí)刻關(guān)注員工的心理動(dòng)態(tài)，及時(shí)給到心理輔導(dǎo)，這樣對(duì)降低流失率會(huì)起到很好的效果。

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