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2017年MBA備考:人才流動亦或是企業(yè)的財(cái)富

更新時間:2016-11-07 10:25:17 來源:環(huán)球網(wǎng)校 瀏覽32收藏3

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  在現(xiàn)代企業(yè)中,終身雇傭關(guān)系已經(jīng)越來越不現(xiàn)實(shí)。人才流動對公司可能是損失,也可能是一筆財(cái)富。

  當(dāng)我們說到離職管理的時候,估計(jì)大部分HR想到的是如何做好員工離職前的管理工作,例如:減少員工的離職率,減少員工離職給企業(yè)帶來的法律風(fēng)險,要求離職員工做好離職前的工作交接,減少員工離職帶來的崗位能力對接問題等。(環(huán)球網(wǎng)校2017年MBA備考:人才流動亦或是企業(yè)的財(cái)富)

  但是這些管理,實(shí)際上都發(fā)生在員工離職之前。員工離職以后,公司還能夠進(jìn)行管理嗎?

  離職員工是公司的隱形資產(chǎn)

  PM公司是一家國際化的日用品公司,公司在人才戰(zhàn)略上非常重視離職員工的管理。

  每年年終, 公司都會給離職員工發(fā)出一封邀請函,邀請他們參加年終慶典。在慶典會上, 公司會向包括離職員工在內(nèi)的全體員工, 介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來的規(guī)劃等。平時, 離職員工每隔一段時間都會接到原同事的問候電話,這不僅限于作為原來同事間的友誼, 更重要的是,公司人力資源部門也會定期安排關(guān)系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時進(jìn)行反饋, 遇到與公司經(jīng)營相關(guān)的問題, 還會以正式報(bào)告的方式遞交給公司,公司對離職員工的關(guān)懷帶來了直接的效果。在開拓區(qū)域市場時,幾個離職員工就利用自己在當(dāng)?shù)氐馁Y源,幫助籌建分公司。

  可以看到,如果公司對離職員工進(jìn)行有效管理,可以激活這筆隱形資產(chǎn),也會給公司發(fā)展帶來非常大的幫助。

  眾所周知,滴滴出行CEO程維是從阿里巴巴離職。最近關(guān)于滴滴出行的各種報(bào)道中,有一個細(xì)節(jié),是程維在第一次見馬化騰之前,曾經(jīng)和同樣是阿里出身的王剛說,“我們絕對不能拿騰訊的投資”。盡管因?yàn)榉N種原因,騰訊仍然在B輪進(jìn)入到滴滴。但是程維作為離職員工與阿里之間的良好關(guān)系,對阿里而言是一筆良性資產(chǎn)。

  從另一個方面來說,離職員工對企業(yè)而言,是一個高性價比的人才庫。美國《財(cái)富》雜志研究發(fā)現(xiàn),一個員工離職以后,從新員工搜尋到正式上崗期間發(fā)生的替換成本,是離職員工薪水的1.5倍,這還僅僅是針對普通員工而言,使用吃回頭草的員工可以降低招聘成本。此外,吃回頭草的員工對崗位更熟悉、對企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和管理制度更了解,因此他們的再培訓(xùn)成本比較低,上手更快,更容易產(chǎn)生業(yè)績。

  2015年,某世界500強(qiáng)國企面臨較高的員工離職率問題,邀請我在企業(yè)進(jìn)行了管理咨詢工作,尋求提升員工敬業(yè)度、降低員工離職率的解決方案。

  在咨詢的過程中,我們設(shè)法聯(lián)系了部分離職員工,發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象:

  有差不多1/3的員工在離開該企業(yè)后,薪酬待遇有較大幅度的提升,職業(yè)發(fā)展空間更大,因此他們對自己的離職感到滿意;

  有1/3的員工在離開企業(yè)后,薪酬待遇和職業(yè)發(fā)展空間沒有發(fā)生太多變化,因此,在短期內(nèi)這個離職的價值不是很大,未來的職業(yè)道路也存在較大的不確定性;

  更有1/3的員工在離職后才發(fā)現(xiàn),自己沒有得到更高的薪酬待遇和職業(yè)發(fā)展空間,還喪失了在原企業(yè)良好的培訓(xùn)機(jī)會、融洽的人際關(guān)系,對離職悔之不迭。

  離職員工管理,就是要將第一種員工發(fā)展為自己的資源,同時又為后兩種員工留出“倒退的黃金橋”。

  面對離職員工,企業(yè)需要新心態(tài)

  在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中,企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變對離職員工的心態(tài):

  接受員工“擇良木而棲”

  當(dāng)員工主動離職時,大部分的企業(yè)會認(rèn)為員工拋棄了企業(yè),對企業(yè)的忠誠度太低,管理者有被辜負(fù)的心態(tài)。在21世紀(jì),員工的工作價值觀發(fā)生了很大的變化,主要表現(xiàn)為從“忠誠于企業(yè)”到“忠誠于職業(yè)”。(環(huán)球網(wǎng)校2017年MBA備考:人才流動亦或是企業(yè)的財(cái)富)

  50后、60后對企業(yè)的態(tài)度是從一而終,他們大部分會在一家企業(yè)工作到退休,這是忠誠于企業(yè)的表現(xiàn)。與之相比,80后、90后則更忠誠于職業(yè),他們希望在每一個工作崗位上最大限度地提升自己的專業(yè)能力,以使自己擁有職場的核心競爭力。哪一個企業(yè)能夠提供更好的工作機(jī)會、工作條件,有更大的發(fā)展空間去提升自己的專業(yè)能力,他們就會愿意選擇哪一個企業(yè)。因此,“擇良木而棲”是新一代員工的主要特征,企業(yè)無須有被辜負(fù)和背叛的心理。80后、90后是目前職場主力,在未來的5~10年時間,00后也會成為職場主力,“忠誠于職業(yè)”的價值觀會成為社會主流價值觀之一。企業(yè)還需要打造更適宜員工發(fā)展職業(yè)能力的工作環(huán)境,才能適應(yīng)勞動力價值觀變化帶來的挑戰(zhàn)。吸納吃回頭草的好馬是企業(yè)自我改善的一個機(jī)會。

  越是優(yōu)秀員工,越難留住

  Bain&Co 國際顧問公司執(zhí)行董事湯姆·蒂藺尼曾說:“ 人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人, 而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價值的事業(yè), 使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認(rèn)為你能永遠(yuǎn)困住人才, 那才是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后, 繼續(xù)與他們保持聯(lián)系, 把他們變成擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴。企業(yè)有這樣開放的心態(tài),才能更好地招賢納士,為企業(yè)發(fā)展積累人才。”

  很多企業(yè)為防止員工離職,尤其核心崗位員工離職,采取了很多措施,包括完善人力資源管理制度挽留員工,設(shè)置較高門檻防止離職等。這種情況下,員工依據(jù)提出離職,企業(yè)可能會有較強(qiáng)的受挫心理,部分企業(yè)可能還會與員工產(chǎn)生勞務(wù)糾紛,上升到法律的層面解決問題,雙方也傷了和氣。如此一來員工離職,是帶著對公司的“差評”離開,既不利于公司的形象,同時員工也沒有了再回到公司的“退路”。

  大量的調(diào)研結(jié)果表明,員工離職有三大類原因——員工自身原因,如工作地點(diǎn)離家太遠(yuǎn);團(tuán)隊(duì)原因——如與部門同事或領(lǐng)導(dǎo)無法處理好人際關(guān)系,不受領(lǐng)導(dǎo)賞識等;組織原因——激勵不足。

  不是所有的員工離職問題都是企業(yè)制度不完善造成的,企業(yè)可以放棄這種受挫心理,以開放的心態(tài)對待離職員工。

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  從“雇傭”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;交往”

  企業(yè)與離職員工之間不再是雇傭關(guān)系,那么管理離職員工的關(guān)鍵,就是企業(yè)要與離職員工建立“交往”關(guān)系。

  第一,建立離職員工人才庫。

  以麥肯錫公司為例,公司將員工離職視為畢業(yè)離校,離職員工就是遍布各處的校友,建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”,數(shù)據(jù)庫包含離職員工的個人基本情況,新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動等。認(rèn)為離職咨詢師將會成為其潛在客戶,投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò),為公司帶來了巨大的回報(bào)。

  第二,與離職員工建立良好的溝通關(guān)系。

  以Bain&Co為例,公司使用“校友”來代替“離職員工”的說法,并在1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡(luò)”。“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄,被邀請參加公司的各種活動,每年收到兩次關(guān)于公司長期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個人業(yè)績的通訊。公司盡可能地幫助“校友”,為“校友”的成功而高興。Google在2011年創(chuàng)立Alumni(校友)網(wǎng)站,邀請所有離職員工、在職員工一起參與,互相贈送禮物并分享生活樂趣。企業(yè)的人力資源部與離職員工建立的溝通渠道,保持良好的溝通關(guān)系,對離職員工保持開放心態(tài),這會在很大程度上吸引離職員工與公司建立良好聯(lián)系。(環(huán)球網(wǎng)校2017年MBA備考:人才流動亦或是企業(yè)的財(cái)富)

  第三,與離職員工分享公司取得的發(fā)展與進(jìn)步。

  將一些企業(yè)欣欣向榮的最新業(yè)務(wù)成績、未來發(fā)展計(jì)劃、專利產(chǎn)品取得的成果, 與離職員工分享,或每年定期邀請他們參加企業(yè)大型的慶?;顒樱缰苣陼?、游園會、運(yùn)動會、年末聚餐等。這種堅(jiān)持與離職員工終生交往的做法, 不僅是企業(yè)在社會上的活廣告,也是企業(yè)再次吸納離職員工的機(jī)會。

  阿里有在職員工3萬人左右,離職員工5萬人左右,從2010年來時,離職阿里員工開始出現(xiàn)各種圈和群,后來索性起名為“前橙會”(橙來源于阿里巴巴的LOGO),在這個圈里,駐扎著多個投資和獵頭機(jī)構(gòu)“挖寶”。一次前橙會的聚會上,經(jīng)緯、軟銀等多個創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的投資經(jīng)理半開玩笑地打趣道:“從阿里系出來的創(chuàng)業(yè)者,公司估值要比其他人多20%以上。”這句話,讓阿里管理層很是意外。

  2014年前后,阿里人力資源部門紛紛啟動了人才回流計(jì)劃,邀請?jiān)谕饷鎲物w的老員工們“回家看看”。阿里成立了專門的機(jī)構(gòu)校友會,邀請到馬云、彭蕾到場為員工們打氣。螞蟻金服CEO彭蕾談到了在阿里內(nèi)部一直比較敏感的離職員工創(chuàng)業(yè)問題:“很多阿里人出來創(chuàng)業(yè)做的事情和阿里密切相關(guān),有些離開的同事創(chuàng)業(yè),通過走捷徑拿到了本來不該拿到的資源,所以我們之前采取了相對保守的態(tài)度,會在一段時間內(nèi)對離開的同事不再投資,但未來可能會做出改變。” 馬云也將離職員工稱為“敵前、敵后的5萬外援”。

  第四,為離職員工打造孵化器。

  優(yōu)秀的員工離職后,往往會選擇創(chuàng)業(yè)。谷歌的離職員工中,就有風(fēng)靡全球的Twitter的創(chuàng)始人、Instagram的創(chuàng)始人。與其等到離職員工的公司做大做強(qiáng)之后,想盡辦法投資占股,不如考慮為想要創(chuàng)業(yè)的員工提供條件和機(jī)遇。

  2016年4月,受夠了優(yōu)秀員工離職創(chuàng)業(yè)的Google,著手在內(nèi)部建立創(chuàng)業(yè)公司孵化器Area 120,允許員工全職研究喜歡的項(xiàng)目。Google團(tuán)隊(duì)成員可以申請加入孵化器,全職工作幾個月,提交具體的商業(yè)計(jì)劃;之后,他們有機(jī)會收到Google的投資意向書,建立一家新公司,Google是投資者。(環(huán)球網(wǎng)校2017年MBA備考:人才流動亦或是企業(yè)的財(cái)富)

  微軟也有微軟車庫項(xiàng)目。任何微軟員工,無論位于哪國、何種崗位、層級高低、正式或?qū)嵙?xí),均可以參與到微軟車庫,開發(fā)自己有興趣的項(xiàng)目。2015年,微軟車庫頁面上展示的優(yōu)秀項(xiàng)目數(shù)量已經(jīng)達(dá)到數(shù)十個。從項(xiàng)目活躍量來看,北美排名第一,發(fā)起了 50% 的項(xiàng)目,印度和中國分別排名第二和第三。目前正在進(jìn)行項(xiàng)目的人數(shù)約為3 300 人,達(dá)到了全球員工總數(shù)的 2.5% 左右。

  通用電氣的CEO杰克·韋爾奇曾自豪地說,GE被業(yè)界稱作“CEO的搖籃”。通過與曾在GE工作的CEO合作,GE也實(shí)現(xiàn)了更大的企業(yè)價值。

  企業(yè)始終需要面對人才流動的問題,與其用固執(zhí)的心態(tài),僵化的態(tài)度面對,不如讓人才流動,用開放的態(tài)度和制度激活離職員工這筆隱形資產(chǎn)。

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