2021年一級人力資源管理師專業(yè)技能考前習題五（5）

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一、簡答題

1、如何對雇員選擇錄用進行測試?

答：對雇員選擇錄用進行測試，包括：

(1)選擇測試的效度。效度是指應聘者真正測試到的品質與想要測試的品質(即預測指標)的符合程度。 在人員選擇測試中，通常使用預測效度、同測效度與內容效度來表述測試的效度。

(2)選擇測試的信度。信度是指系列測試所得的結果的穩(wěn)定性與一致性的程度，測試信度的高低是以對同一人所進行的幾次測試結果之間的相關系數表示的。測試的信度有：重測信度、對等信度、分半測試。

(3)提高招聘錄用的有效性。

2、招聘面試方案的程序和方式是怎樣的?

答：

面試程序包括：(1)面試準備;(2)建立和諧氣氛;(3)提問交流;(4)面試評價

面試的方式有：(l)情境面試。(2)小組面試;(3)壓力面試。

3、分析內部招聘的優(yōu)缺點和方式。

答：內部招聘即優(yōu)先向組織現有員工傳遞有關職位空缺信息，吸引其中具有相應資格且對有關職位感興趣者。內部招聘的優(yōu)點在于，組織既可以充分利用在前期員工招聘、選擇與教育訓練等方面已作出的投資，又可以為現有員工提供發(fā)展機遇，從而調動員工的積極性。但內部招聘應遵循公開、公平、公正的原則。否則難以吸引外部的優(yōu)秀人才和造成組織的摩擦。

內部招聘的實施方法通常有：(1)布告招聘;(2)人員推薦;(3)檔案推薦。

二、綜合分析題

1、背景材料：

SWA航空公司初創(chuàng)時，僅有三架飛機來往于三個城市。30余年后，SWA航空公司每天約起飛2700架次，迎來送往30個國家58個城市的6400萬名乘客，成為銷售收入成長最快、盈利能力最強的大型航空公司。

SWA航空公司成功的秘訣不在于其特別的技術、裝備、市場優(yōu)勢上，而是得益于其準確的戰(zhàn)略定位，即低成本競爭戰(zhàn)略。該公司的基本戰(zhàn)略取向是：(1)提高飛機利用率。首先，該公司縮短了飛機進出港的周轉時間，從而增加了飛行時間。該公司平均每次航班進出港周轉時間僅為15分鐘，而其他航空公司的平均周轉時間為45分鐘。 周轉時間的縮短依賴于相應的管理措施。比如，該公司不實行對號入座，很好的利用了乘客急于登機的心理，縮小了等候乘客的誤點率，為此，為公司每年節(jié)省數以百萬計美元。另外，飛機上還取消了配餐服務，減少了配餐、清潔的流程，為飛機進出港贏得了寶貴的時間。 其次，該公司不設餐飲服務和頭等艙，每架飛機凈增了7到9個座位，提高了空間的利用率，為此，單位可用座位里程數的營業(yè)成本幾乎是其他航空公司的50%。(2)嚴格控制成本。該公司使用單一省油的波音737飛機，這不僅使得飛機維修費用大大降低，還使飛行員的培訓比較簡單，同時也有利于艙內電腦系統(tǒng)的開發(fā)維護。且飛行員可以相互替代，這就使人機的整體運作處于一種最佳的狀態(tài)。不僅如此，公司還為每架飛機都安裝了翼梢小翼以降低油耗。另一舉措是通過減少服務人員來減少人工成本，整架飛機上的機組人員往往只有4人，這比其它的航空公司少了一半。由于燃油、航材成本難以壓縮，公司從票務上降低成本，通過網上售票，每次機票節(jié)省了5～8美元，還提供無票服務，用塑料卡替代登機牌，也節(jié)省了大筆開支。(3)選擇二線機場。二線機場的起降費和候機樓費用較低。二線機場大多分布在一些旅游城市，有些地方政府為了推動旅游業(yè)，甚至還會給航空公司一定的回扣補貼。這都有助于航空公司實現盈利。在低于500英里的短程航線上，該公司已經占有了65%的市場份額。公司還開辟了點對點的直航模式，使飛機的運行效率大大提高，滿足了顧客對乘機快捷的基本需求，這使其整個市場份額也攀升到25%。

SWA航空公司的高層管理人員認識到：要使公司實現長期的可持續(xù)發(fā)展，必須設計與低成本競爭戰(zhàn)略相匹配的薪酬方案，也就是要設計與傳統(tǒng)薪酬完全不同的戰(zhàn)略性薪酬。因此，該公司的總經理找到人力資源總監(jiān)討論起公司的戰(zhàn)略性薪酬方案。

問題：如果你是SWA航空公司的人力資源總監(jiān)，你將設計出怎樣的、使總經理滿意的戰(zhàn)略性薪酬方案呢?

參考答案：

(1)SWA航空公司的薪酬方案必須具有低成本的戰(zhàn)略取向，支持并強化公司的低成本競爭戰(zhàn)略。

(2)低于市場平均水平的戰(zhàn)略性基本薪酬?；拘匠晁狡骄缘陀谑袌鏊?，員工起薪水平低于市場水平。這種薪酬政策能夠保持較低的人工成本，從而使之和公司的低成本戰(zhàn)略相匹配。

(3)以成本節(jié)約為重點的戰(zhàn)略性獎金計劃，以嚴格的定量目標作為激勵基礎，鼓勵每一個員工和部門進行成本控制和成本節(jié)省，采用成本節(jié)約型的獎金計劃。

(4)利潤分享和員工持股的性激勵計劃。根據員工收入水平和公司盈利狀況，每個員工都有利潤分享機會。那些工作時間更長或要加班飛行的員工從分享利潤中得到的份額更大。以延期支付的退休金帳戶給員工支付分享利潤。公司股票是一個重要的分享公司績效帶來的風險和回報的工具。除了利潤分享投資選擇外，鼓勵員工用薪酬的折減額通過員工股票購買計劃以一定的折扣購買公司股票，飛行員們可通過股票期權和增加工資延期支付的方式對公司進行更大的投資。利潤分享計劃和股票期權計劃鼓勵每個員工共同承擔降低成本的任務和分享公司績效帶來的回報，從而提高整體的薪酬收入水平。

(5)內容豐富的戰(zhàn)略性福利。提供了一系列的員工福利計劃，例如醫(yī)療保險，牙齒和視力保險，養(yǎng)老保險、傷殘保險、看護、養(yǎng)老補助和精神健康援助等，福利計劃體現的理念是，公司永遠把員工的利益擺在第一位。

(6)戰(zhàn)略性認可方案。制定認可計劃用于鼓勵和嘉獎一些積極的行為，對員工具有模范性的服務和行為，特殊的日子給予獎勵與祝賀，如果員工生日，周年紀念日等，將此作為可變薪的補充。

(7)公司競爭戰(zhàn)略決定薪酬方案，薪酬方案隨戰(zhàn)略的變化而變化，與公司競爭戰(zhàn)略相匹配的薪酬方案會影響公司戰(zhàn)略的實現，對提升公司的績效和核心競爭力有積極作用。

2、背景材料：

L 公司是一家集服裝生產加工和出口為一體的服裝外貿企業(yè)，自成立以來，各項業(yè)務快速成長。目前L 公司正處于市場上取得成功，人員迅速增加，組織不斷擴大，經營管理的復雜性和難度日益加深的成長聚合階段。公司現設六個部門以及兩個服裝加工廠，計有公司員工98人，工廠員工1000余人。在這一關鍵時期，公司既擁有前所未有的發(fā)展機遇和經營實力，又面臨著更加激烈的市場競爭和經營風險，內部管理出現了諸多問題，尤其是員工的績效考核工作效果差，滿意度低，難以有效支持相關人事及業(yè)務工作。

公司成立之初，只有二三十人，員工考核評價由公司領導憑自己的觀察和印象作出，到了年底，主要根據員工完成的業(yè)務量和公司領導對其看法發(fā)放獎金，調整工作。由于當時人少，彼此清楚別人的工作狀況，領導考評總體偏差不大，因此，這種粗放式考核在公司持續(xù)了一段時間。

隨著公司規(guī)模的擴大，粗放式考核問題日增，引發(fā)了不少人為矛盾。于是，人力資源部借鑒組織了若干優(yōu)秀企業(yè)的考評制度，套用了一套比較實用的績效考核指標和表格，制定出“L公司績效考核辦法”。這套辦法分為管理人員和一般人員兩類考核，由直接上級、同級、下級、被考核者和公司領導全方位打分后，加權計算總分得出優(yōu)異、優(yōu)秀、良好、合格與不合格五個等級的考核結果。這套辦法推行不久，反應最為強烈的問題是：在看似系統(tǒng)的考核指標和表格中，評價兩類人員的各考核項目內容與標準十分模糊，缺乏區(qū)分度，各類考評者的主觀隨意性大，人際關系和人為印象含量高，考核結果在優(yōu)異或優(yōu)秀以上者占到90%。由于該績效考核系統(tǒng)無法準確測評員工的實際工作狀況，未能產生有關員工的優(yōu)點和缺點方面的具體信息，許多人任務這種考核不過是在“走過場”而已。

后來，未來徹底解決考核問題，公司決定花本錢借用“外腦”設計一套先進的績效考核系統(tǒng)。外請管理專家為公司設計了一套以“平衡計分卡(BSC)”思想和KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)，這套考核系統(tǒng)有著嚴密的指標體系和操作流程。然而該體系一經實施，種種令人頭痛的難題紛紛出現：員工普遍反映新考核體系難以理解，KPI指標與實際工作脫節(jié)、操作繁瑣，BSC中的非財務指標無法測量，公司基礎管理制度無法為考核提供基礎數據，考核與其他管理制度脫節(jié)·······

就是這樣L公司的績效考核系統(tǒng)產生困境的癥結和成因，尋找有效擺脫此類困境的對策措施。

問題：請你分析L 公司成績效考核產生困境的癥結和成因，尋求有效擺脫此類困境的對策措施。

參考答案：

1.L 公司績效產生困境的癥結和成因

(1)L 公司成立之初的成績效考核工作是一種基于主觀判斷的“粗放經驗型”考評模式，這種考評模式一般缺乏正規(guī)考核制度和客觀考評標準，容易受經驗辦事，信息不對稱，主觀好惡等影響，會使成績效考核陷入低效或失效。

(2)L公司在第二階段實施的績效考核辦法基本上套用了其他企業(yè)的考評模式。特定企業(yè)的員工績效考核體系，辦法，及指標設計和施行有其個性，必須與企業(yè)的性質、背景、條件、人員等相適應，必須實事求是地反映企業(yè)的目標、任務和工作特點。套用他人再好的考核方案與指標體系，難以使企業(yè)績效考核脫離低效或失效的困境。

(3)L公司在第三階段的績效考核是一種基于先進理論方法和外部專家經驗的“理性外腦型”考評模式，這種模式是時下一些企業(yè)考評系統(tǒng)升級換代的常用做法。這種模式最大的優(yōu)點是：可以超越于本企業(yè)的人才和知識局限，超脫于組織內部的人事與利益糾紛，快速接軌于先進的考評理論、方法和經驗，開發(fā)設計出比較科學、系統(tǒng)、先進的績效考核系統(tǒng)。使用這種模式的常見問題是：缺少企業(yè)內外部人員的結合、溝通，過分依賴外部專家。外部專家對企業(yè)缺乏深入系統(tǒng)了解，設計的考核系統(tǒng)容易脫離實際，與其他管理制度不配套，實施成本過高。

綜合而言L公司三種考評模式成效低下的共同癥結在于：在構建和運行不同的績效考核體系過程中，都未能妥善解決績效考核環(huán)節(jié)的“失真”問題，因而無法保證績效考核的有效性。

2.L 公司擺脫績效考評困境的對策措施

基于績效考核的大系統(tǒng)和流程而言，任何組織要想擺脫考核困境，保障考評體系成效，在考核系統(tǒng)的構建和運行中始終都要保持考核關鍵環(huán)節(jié)的真實性，客觀性。

(1) 績效考核標準的制定。從職位分析，任務目標管理制度工作流程出發(fā)制定可度量，可達成以結果為依據，有時間限制的績效考核標準。

(2) 績效考核工具的選擇。正確選擇考評工具，順利得到全面的數據，準確測量員工的真實工作狀況。在選擇考核工具時仔細考慮各種考評工具在公司中的適用性、針對性，努力挑選能使員工理解和接受的實用化、標準化方法，以保證考核測量的內容效度、預測效度和結構效度。

(3) 績效考核評價。準確判別考評對象的勞動付出、努力程度和績效貢獻份額，恰如其分地評價其績效成果，公平公正地對比既定績效指標，評定其最終考核結果等級。此環(huán)節(jié)所產生的考評結果數據質量和數量，將決定考核反饋、績效改善、人事決策等后續(xù)工作的可行性與有效性。

績效考核響應。在績效考核結果及其數據、指標的反饋、處理、運用上保持其真實性和客觀性，正確、恰當地運用于員工獎懲、培訓、晉升等，保證考評結果數據與有關工作接軌，起到有力的支持促進作用。

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